Учет по бизнес проектам
В компании EPAM Systems сформирован комплекс систем автоматизации процессов управления портфелем ИТ-проектов.
Поставщикам ИТ-услуг, и в первую очередь услуг разработки программного обеспечения и внедрения информационных систем, не обойтись без системы внутренней автоматизации. Однако на рынке немного предложений в данной нише. Имеются системы управления ИТ-проектами, есть программы планирования работ и проектов, средства организации командной работы, есть системы учета рабочего времени, здесь же можно рассмотреть системы автоматизации процессов, ведения документооборота, учета фактических затрат и т.д. Увы, все эти решения, даже наиболее комплексные, достаточно разрозненны и не покрывают с должной степенью гибкости такие ключевые процессы деятельности ИТ-департаментов, как ведение аналитических, исследовательских работ, разработка и тестирование информационных систем, техническая поддержка и сопровождение эксплуатации информационных систем.
Бизнес ИТ-организации
В бизнесе предоставления ИТ-услуг нет цикличности — проекты бывают разные и по длительности, и по сущности, и по характеру работ. И основным ресурсом являются специалисты, по каждому из которых имеет большое значение его образование, квалификация, опыт, навыки, знания, проектная история. Конечно же, можно сравнивать проекты с дискретным позаказным производством, где планирование исходит от портфеля заказов, или же с управлением экипажами для авиакомпании, где важно учитывать индивидуальные качества сотрудника. Но все же шаблоны процессов, заложенные в вертикальные решения программных продуктов типа ERP, не укладываются в традицию ведения бизнеса ИТ-проектов.
На рис. 1 дано общее представление о деятельности компании, ориентированной на реализацию портфеля ИТ-проектов, и перечислены ключевые службы бизнеса и их функции. Для ИТ-департаментов какие-то из данных функций либо отсутствуют, например маркетинг и продажи, либо в менее явном виде выполняются другими подразделениями предприятия, в частности, за управление человеческими ресурсами отвечает отдел кадров.
Рис. 1. Основные процессы и службы ИТ-организации
Как и всегда в бизнесе, все начинается с процесса продаж, если это ИТ-структура, выделенная в отдельную бизнес-единицу, или с процесса формирования заказов, если это внутренний ИТ-департамент. В любом случае процесс является длительным, поскольку включает в себя выяснение потребностей заказчиков, согласование требований к проекту, определение путей решения проблем заказчика, оценку трудозатрат по выполнению требований заказчика, формирование технико-коммерческих предложений или даже просто технико-экономического обоснования. Все это часто сопровождается проведением предпроектных обследований, разработкой прототипов и пилотных решений и т.д. Дальше уже утверждаются соглашения и условия, на основе которых и начинается проект.
Проекты бывают с фиксированным временем и стоимостью, с оплатой по факту выполненных работ и потраченных материалов, с выделенной командой на длительный срок или даже с построением выделенного центра разработок или центра компетенций. Последние две модели сегодня часто встречаются у отечественных компаний. Каждая модель сопровождается своим учетом затрат, определением маржи, расчетом рентабельности и прибыльности. При этом надо вести все проекты в рамках одного портфеля, в разрезе заказчиков (несколько проектов для одного клиента, бизнес-единицы или департамента), регионов (с точки зрения привлечения ресурсов), подрядчиков и субподрядчиков, направлений и технологий, типов проектов и т.д.
Каждый проект специфичен, каждый заказчик, будь он внешний или даже внутренний, требует особого отношения, у каждого свои проблемы, свои условия и своя специфика бизнеса. И хотя существуют стандартные системы поддержки жизненного цикла ИТ-проектов, например, IBM Rational Process, Project & Portfolio Management Suite, может понадобиться гибкая система управления требованиями, процессом разработки и тестирования программного обеспечения, сбора метрик и т.д., по максимуму использующая готовые решения от сторонних поставщиков (например, CASE-инструментарий от Rational).
Документооборот в ИТ-организации достаточно разнообразен — это традиционный документооборот с контрагентами (договоры, счета, акты и пр.) или внутренний учетный (бухгалтерия, кадры), большая часть которого приходится на сопроводительную документацию по проектам (уставы, планы, спецификации, функциональные требования, технические задания, руководства и т.д.), а также документы, связанные с внутренними процессами полного цикла разработки программного обеспечения (планы и сценарии тестирования, отчеты по результатам тестирования, учет выпусков и дефектов). Здесь имеется большой выбор полнофункциональных или модульных решений от поставщиков программного обеспечения, но требуется кропотливая работа по построению единой системы, где готовые приложения взаимно дополняют друг друга.
Процесс продаж (формирование портфеля заказов) и процесс производства (предоставление услуг/выполнение работ) тесно связаны, и сложно определить границы между ними — часто проекты начинаются на этапе предпродажных переговоров, и в них задействованы производственные мощности ИТ-подразделения. Сам процесс производства может состоять из регулярных работ, из отдельных или взаимосвязанных проектов, из серии проектов или потоков запросов, объединенных общим заказчиком или неким общекорпоративным проектом. Все это порождает необходимость вести сложный учет многочисленных проектов различной длительности, разного состава этапов (от аналитики до полного цикла разработки и внедрения).
Результатами выполнения проектов являются документы аналитических фаз проектов, программное обеспечение (с исходными текстами), сопроводительная проектная документация, а также отчеты. Процесс доставки результатов и их приемки, включая приемо-сдаточные испытания (тестирование заказчиком) и опытную эксплуатацию, также растянут во времени. К тому же многие проекты требуют последующей технической поддержки (а для внешнего клиента — гарантийного обслуживания), в которую входит устранение дефектов и несоответствий.
Заключительный процесс — определение стоимости работ, выполненных для внутреннего или внешнего заказчика (процесс биллинга). Это требует тщательного учета потраченного на проект времени, а также прямых и косвенных затрат. Даже если проект имеет фиксированную цену, затраты должны быть прозрачны для руководства, поэтому требуется определение себестоимости работ и услуг с учетом затрат рабочего времени сотрудников в зависимости от позиции, проектной роли, уровня квалификации, места работы и т.п. От всех этих факторов зависит фонд оплаты труда и удельная доля общих затрат.
Если биллинг рассматривает ресурсы только с точки зрения учета, то для успешного функционирования ИТ-компании необходимо эффективное управление ресурсами, ключевой из которых — персонал. Каждый человек требует к себе индивидуального подхода, а для коллектива, который состоит из сотен и тысяч сотрудников, придется содержать большой штат кадровиков либо использовать информационную систему управления человеческими ресурсами, планирования найма, обучения, аттестации, карьерного роста и профилирования.
Кроме того, требуется деятельность по сбору и расчету ключевых показателей: утилизация людских ресурсов (отношение занятых на проектах сотрудников к общему числу специалистов в ИТ-службе), средняя ставка (внешняя стоимость услуг/работ), внутренняя ставка (себестоимость ресурсов с учетом прямых и косвенных затрат), эффективность выполнения проектов (соотношения предварительных оценок по срокам и трудоемкости проектов к фактическим затратам), а также множество других метрик по отдельным сотрудникам и качеству их работы, по проектам или организации в целом.
Центр управления ИТ-проектами
В компании EPAM Systems сформирован комплекс систем автоматизации процессов управления портфелем ИТ-проектов — PMC (Project Management Center). Центр управления проектами объединен единой базой данных и общей системой аутентификации и авторизации пользователей.
Основные блоки PMC: учет людских и материальных ресурсов, учет доходов/расходов, автоматизация проектного цикла разработки программ, обеспечение единого информационного пространства для взаимодействия сотрудников, система анализа и отчетности.
Блок управления взаимодействием с заказчиками может быть построен на основе тиражируемого продукта класса CRM (Customer Relationship Management). Функции ведения данных по потенциальным и существующим клиентам, учету маркетинговых мероприятий и их результатов, учету возможных сделок и закрытых договоров, прогнозу доходов («воронка продаж») имеют смысл для независимых ИТ-компаний или ИТ-организаций, действующих как самостоятельные бизнес-единицы. А вот модуль SPF (Sales Pipeline Forecast), собственная разработка EPAM, расширяет возможности стандартной CRM-системы средствами учета доходов с детализацией до отдельных счетов и поступивших оплат. Даже если ИТ-департамент работает только с внутренними заказчиками (другими департаментами того же предприятия), полезно формировать портфель проектов и запросов в данной системе, чтобы заранее планировать ресурсы и отслеживать свою «самоокупаемость» («хозрасчет»).
Ключевым ресурсом для ИТ является специалист. Поэтому HRM (Human Resources Management) — система ведения данных по людским ресурсам — является специфичной, содержит много различных модулей и функций, с одной стороны, ориентированных на учет и планирование загрузки ресурсов в рамках портфеля проектов, а с другой — сфокусированных на данных по каждому отдельному сотруднику (ведение персональной карточки учета уровня образования, полученных знаний и навыков, сертификатов и истории проектов, в которых участвовал специалист в той или иной роли).
Подсистема UPSA (Utilization and Project Staffing Analyzer) отвечает за учет загрузки ресурсов по проектам, назначение и планирование ресурсов по потенциальным и идущим проектам (комплектация), учет утилизации (загрузки) ресурсов по внешним и внутренним проектам/запросам, внепроизводственной деятельности (обучение, отпуска, командировки). В разрезе регионов, стран, городов, офисов и филиалов (рис. 2) ведется учет состояния людских ресурсов: заняты на обучении или переподготовке, находятся в плановых, больничных и других отпусках. По каждому ресурсу учитывается квалификации и уровни (12 основных позиций и ролей на проектах, пять градаций уровней, более сотни технологий, методологий и средств). Через данную систему делаются запросы на открытие записи по новому заказчику и создание нового проекта, запросы на ресурсы по квалификациям и ролям. Система учитывает также ставки по проектам для отслеживания себестоимости и стоимости для внешнего заказчика.
Но почему нельзя применить готовые системы управления кадрами, доступные на рынке в большом количестве? Использование готового программного продукта возможно, но в рамках комплекса важно, чтобы все, относящееся к человеческим ресурсам, было связано с проектами, их профилем (например, учитывало отраслевую специфику), перечнем примененных в проекте методологий и технологий. Это позволяет автоматически заполнять данные по навыкам и опыту сотрудника в кадровой системе.
