Схема бизнеса пример для банка

На старт! Внимание!

Многие организации на определенном этапе развития сталкиваются с ситуацией, когда с одной стороны бизнес и масштаб деятельности растут, но при этом управляемость этой самой деятельности снижается. Зачастую это связано с низким уровнем зрелости процессов, протекающих в организации. Симптомы этой проблемы могут быть разные. В нашем случае положение можно описать так: на начало проекта процессы в Банке были слабо формализованы, была несовершенная процессов, а также неосведомленность персонала о требованиях нормативных документов. Вся нормативная база Банка была в виде текстовых документов, имеющих разную структуру, разный уровень детализации. Документы описывали функции отдельных подразделений без указания их детального взаимодействия (полной цепочки процесса) и единого ответственного за результат. Не было «единого » для сотрудников Банка. Дальнейшее развитие требовало принципиально иного подхода к построению системы управления.

В 2014 г. в Банке произошла смена руководства, был назначен прогрессивный руководитель. Новым руководителем были выбраны новые приоритетные направления развития бизнеса, отказ от неэффективных услуг, проведена существенная реорганизация оргструктуры Банка. Так было принято решение о запуске проекта «Построение комплексной П.

Главными целями проекта стали: закрепление зон ответственности, повышение заинтересованности сотрудников в результатах их деятельности. Эти цели были детализированы в перечень конкретных задач, которые и предстояло решить проектной команде.

Задачи проекта:

  • оптимизировать систему корпоративного управления, сделать её прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внутренней и внешней среды;
  • обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие подразделений Банка в процессе выполнения ;
  • актуализировать нормативную документацию;
  • распространить философию процессного подхода;
  • создать ;
  • создать базу знаний о деятельности Банка.

Поехали!

Для обеспечения методической, технической и информационной поддержки структурных подразделений Банка по  было создано отдельное структурное подразделение — Управление банковских технологий и процессов, сотрудники которого и составили основу проектной команды по внедрению процессного подхода.

В ходе проекта нам предстояло пройти несколько этапов:

  1. Разработка дерева всех Банка.
  2. Назначение за каждым процессом владельца.
  3. Назначение ответственных за ввод информации в систему .
  4. Ранжирование процессов, разработка графика описания.
  5. Разработка «Соглашения о ».
  6. Разработка нормативного документа «Положение о ».
  7. Проведение обучающих семинаров по процессному управлению для сотрудников.

В самом начале проекта было выстроено общее дерево Банка (выделено 254 процесса, подлежащих описанию), для каждого назначен владелец (54 сотрудника Банка — в основном, начальники структурных подразделений). В качестве платформы для разработки мы использовали систему Business Studio, а также референтную модель процессов Банка (база готовых процессов и структур для банковской отрасли).

На рис. 1 представлен «фрагмент» дерева Банка:

Рис. 1. «Фрагмент» дерева Банка

Далее мы ранжировали все Банка для определения очередности разработки процессов и их оптимизации. Нужно было описать все Банка (100%) с уровнем детализации, которая позволяла бы любому новому сотруднику работать по схемам , используя прикрепленные к  соответствующие нормативные документы и памятки по работе в программном обеспечении.

По итогам ранжирования был разработан график описания процессов, соблюдение которого мы тщательно отслеживали: раз в квартал Президенту Банка предоставлялся отчет о соблюдении этого графика.

Ранжирование процессов осуществлялось по следующим критериям:

  1. Важность процесса / доход от  (по шкале 1–5: важный, 5 — более важный).
  2. Проблемность / количество претензий / замечаний / операционных рисков по  (по шкале 1–5: проблемный, проблемный).

По итогам сложения баллов двух указанных критериев выстроили график описания: процессы с бОльшим суммарным баллом подлежали описанию в первую очередь.

Для того чтобы обеспечить единый стандарт по описанию процессов, мы разработали внутренний нормативный документ — «Соглашение о » (определены основные правила описания Банка; нотации, используемые для описания , а также основной перечень используемых обозначений), а также единый шаблон регламента процесса, что позволило всем сотрудникам Банка разговаривать на одном .

По мере разработки моделей процессов сотрудниками Управления банковских технологий и  проводилось обучение и консультации владельцев процессов и  работе в специализированном программном обеспечении по разработке моделей (BusinessStudio). Все регламенты проходили согласование в Управлении банковских технологий и , в Управлении рисков, в Управлении Безопасности, в Управлении внутреннего контроля и подразделениях — участниках процесса. Далее — утверждение Президентом Банка.

Управление проектом: трудности и пути решения

Конечно же, не обошлось без трудностей. Мы столкнулись и с общим сопротивлением персонала внедрению процессного подхода, и с нежеланием раскрывать тонкости процесса при его описании, и стремлением упростить процессы. Также отдельной проблемой было распространение информации среди сотрудников Банка (например, утвержден, но никто не знает об этом).

Однако в итоге в ходе реализации проекта нам все же удалось преодолеть эти трудности, во многом благодаря инновационным практикам управления :

1. Вовлечение всех подразделений Банка в процесс создания комплексной модели деятельности

Мы понимали, что проект по внедрению процессного подхода — это в бОльшей части идеологический проект, который должен изменить мышление всех сотрудников Банка — от функционального к процессному. Поэтому необходимо было проводить большую разъяснительную работу на разных уровнях и разными методами. Так нами за последние 2 года были проведены более 50 мотивационных, разъясняющих и обучающих мероприятий по процессному управлению.

О ходе проекта всех сотрудников организации информировали путем размещения на внутренних информационных ресурсах новостей и публикаций, связанных с ходом проекта, а также путем проведения обучающих семинаров. На ежемесячной основе на внутреннем портале Банка публикуется информация о ходе проекта, об оптимизации («маленьких победах»), достигнутой при описании и достижениях отдельных участников проекта. Ежеквартально на Комитете по рискам и  презентуется отчет о результатах проекта, дается оценка проведенной работы и корректировка направлений проекта, ежегодно подводятся итоги проекта, дается оценка о ходе проекта Правлением и Президентом Банка.

Для справки: по состоянию на конец 2017 г. 95 сотрудников Банка (почти каждый третий!) выполняют роль , самостоятельно занимаются разработкой и реинжинирингом моделей .

В организации процессного подхода очень важна заинтересованность и поддержка . В нашем Банке проекту оказывается всесторонняя поддержка со стороны руководства: выделен бюджет на проект, проводится обучение сотрудников, функционирует подразделение по управлению , проводятся стратегические сессии по проекту (с участием Президента, ), проводятся награждения лучших по итогам года

», в котором описаны правила построения системы управления в Банке, права и обязанности сотрудников Банка при реализации процессного подхода. Соответствующие формулировки о правах и обязанностях каждого сотрудника в рамках процессного подхода были внесены в должностные инструкции.

2. Создание единой среды для коммуникации сотрудников Банка на основе комплексной

Для распространения документации мы используем Банка, который содержит актуальные дерево банка, оргструктуру, нормативные документы, перечень программного обеспечения, используемого в Банке.

Каждый сотрудник может легко получить информацию о том, в каких процессах он участвует, в каких является владельцем и/или разработчиком ; какие новые процессы утверждены; какими программными продуктами и документами пользуется; перечень ожидаемых и проявившихся рисков , в которых сотрудник является владельцем.

Также на портале мы разместили актуальный график разработки и переработки процессов с указанием сроков, владельцев, , чтобы каждый мог видеть, какие процессы требуют пересмотра и в какие сроки.

При приеме нового сотрудника на работу ему дается доступ на портал для изучения необходимых и документов, для знакомства с сотрудниками Банка. Исходя из участия в  легко определяется перечень программных продуктов, к которым необходимо дать доступ сотруднику, и перечень документов, с которым его нужно ознакомить. На основании этих данных разрабатываются планы стажировок новых сотрудников.

Рис. 2. Персональная страница сотрудника на 

3. Интеграция управления и управления операционными рисками

При описании каждого владельцем и Управлением рисков прописываются ожидаемые риски процесса, предупреждающие действия, указываются контрольные точки (функции, которые являются высоко рискованными, на которые необходимо обращать особое внимание при обучении сотрудников и при выполнении процедур, а также при разработке тестов для проверки знаний сотрудников).

На  отображаются проявившиеся риски (процесса, персонала, технологические) с «привязкой» к . Это позволяет владельцам процессов отслеживать динамику рисков по своим процессам (см. рис. 3).

Рис. 3. Отчет на  по фактическим и ожидаемым рискам по процессу

Комитетом по рискам и  (председателем является Президент Банка) на еженедельной основе проводится анализ проявившихся рисков, даются поручения по минимизации этих рисков, в том числе по оптимизации процессов.

4. Комплексная оценка персонала Банка на основании данных системы моделирования

В ходе проекта были настроены отчеты, которые позволяют получить комплексную оценку каждого сотрудника (об обучениях сотрудника (внешних и внутренних), пройденных стажировках, результатах тестирования, о рисках персонала; для сотрудников дополнительно выводятся данные об оценке удовлетворенности клиентов, о  сервисного поведения сотрудника).

5. Использование ролей в качестве исполнителей при разработке моделей процедур

В связи с тем, что в Банке часто проводятся изменения организационной структуры, было принято решение при моделировании в качестве исполнителей указывать не должности сотрудников, не структурные подразделения, а только роли.

Роли создаются по мере описания процессов в зависимости от функционала, выполняемого в рамках процедур. В роли включаются конкретные должности, а должности в свою очередь связаны с физическими лицами — сотрудниками Банка.

За 2,5 года с момента старта проекта в Банке создано 562 роли. Для одного сотрудника назначено такое количество ролей, сколько функций он выполняет.

При изменении оргструктуры переименовываются должности, сотрудники переводятся в другие подразделения вместе со своим функционалом, но при этом схема остается актуальной. Это позволило нам существенно снизить трудоемкость нормативного сопровождения таких «перестроений» , так как теперь не требуется переработка схемы в связи с изменением оргструктуры.

6. Построение моделей сложных на основании таблицы SIPOC

По особо сложным Банка с момента запуска проекта создаются временные процессные команды (исполнители/участники процессов), которые на совместных совещаниях прорабатывают методические, правовые и прочие вопросы по .

В 2017 году мы начали при работе в процессной команде использовать метод разработки таблицы SIPOC (акроним от англ. supplier, input, process, output, customer — поставщик, вход, процесс, выход, заказчик).

На первом заседании процессной команды на маркерной доске разрабатывается таблица, определяются входы/выходы, поставщики/заказчики, процессы и четкие границы сквозного процесса. Изображение с доски фотографируется, на основании таблицы сотрудник Управления банковских технологий и  (централизованный ) разрабатывает схему сквозного .

На следующем заседании (примерно через неделю после первого) все участники процессной команды:

  • высказывают свои замечания по схеме процесса;
  • на заседании вносятся коррективы в схему процесса в программном обеспечении (с одновременным показом изменений схемы через проектор), коррективы согласуются всеми участниками группы;
  • назначаются владельцы нижележащих процедур, устанавливаются сроки для их описания.

Указанный метод описания эффективен, поскольку все участники процессной команды говорят об одном и том же, понимают процесс одинаково, четко представляют его границы. Это позволяет за 2–4 часа совместной работы верно выстроить сложный сквозной процесс, ускорить сроки описания и согласования.

Пример уровня детализации описываемых процессов приведен на рис. 4.

Рис. 4. Уровень детализации процессов Банка

Рис. 5. Шаблон регламента

Результаты

Своим главным достижением на данном этапе мы считаем 100%-ное вовлечение в проект персонала Банка, активное развитие процессного подхода в Банке и значительное улучшение коммуникаций между сотрудниками в Банке.

В ходе реализации проекта были оптимизированы многие процедуры: при разработке диаграмм легко выявлялись «петли» в процессах, неоптимальные действия. Наибольшие результаты оптимизации были достигнуты по следующим направлениям:

Выдача кредитов:

  • заявка на кредит физ.лица рассматривается за 1 час (ранее — за 2 дня),
  • кредит физ.лицу выдается за 1 визит (ранее — за 3).

Банкоматы:

  • уровень доступности банкоматов вырос до 99,97% (ранее — 90%),
  • вдвое снизилось время устранения неисправностей ATM,
  • снижение количества обращений Клиентов по поводу неисправностей банкоматов в 2,6 раза.

Зарплатные проекты:

  • рост частоты отправки информации в процессинговый центр с 4 до 20 раз в день,
  • ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа.

Оргструктура:

  • количество структурных подразделений уменьшено на 13%,
  • сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.

Оптимизация процесса «Обеспечение непрерывной работы банкоматов» заключалась исключительно в выстраивании правильного взаимодействия служб Банка, ответственных за работоспособность банкоматов: Управления информационных технологий, Управления безопасности, Казначейства, Административного Управления.

Оптимизация процесса зачисления денежных средств на банковские карты в рамках зарплатных проектов заключалась в комплексе мероприятий: сокращении количества процедур перед отправкой финансовой информации в процессинговый центр, доработке программного обеспечения, устранении петель в .

Таким образом, комплексно оптимизировать организационную структуру Банка удалось за счет переработки логики и более рационального распределения функций между сотрудниками Банка.

В целом, нам удалось добиться большей прозрачности в управлении деятельностью Банка на всех уровнях, снизить себестоимость процессов, уменьшить зависимость от персонала, минимизировать операционные риски.

И это только начало!

В наших дальнейших планах по развитию процессного подхода в банке:

  • внедрение KPI для ,
  • тестирование сотрудников на знание процессов,
  • 100% — уровень описания и актуальности ,
  • дальнейшее развитие менеджмента,
  • проект по интеграции ролей в процессах и пользователей программного обеспечения Банка,
  • создание самообучающейся организации — запуск процесса оптимизации по инициативе владельца и рядовых сотрудников.

ПАО Банк «Екатеринбург» — региональный банк, который был основан в 1994 году по инициативе Администрации города Екатеринбурга. На настоящий момент П —  розничный банк, сконцентрированный на комплексном обслуживании «зарплатных» клиентов — сотрудников предприятий, учреждений и организаций города Екатеринбург, с которыми Банк заключил соглашения о зачислении денежных средств на банковские карты. Приоритетным направлением в развитии корпоративного бизнеса Банка является комплексное обслуживание муниципальных унитарных предприятий города Екатеринбурга.

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.