Связь бизнес процессов в организации

У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Акио Морита

Управляя бизнес процессами

" Если Вы не можете описать то, что Вы делаете как процесс, Вы не знаете то, что Вы делаете«

Теория бизнес — процессов впервые появилась менее двадцати лет назад. Однако реальный интерес к применению достоинств этой теории возрос с расширением масштабов внедрения компаниями системы менеджмента качества в соотвествии с международными стандартами ИСО 9000 и всеобщего управления качеством ( TQM). О преимуществах процессного подхода рассказывает статья профессора Азата Абдрахманова.

С большим трудом и очень болезненно компаниям пришлось признать, что они тратят значительные средства и время на управление своей функциональной иерархией. Стало совершенно ясно, что производственная деятельность не движется вверх и вниз вдоль каналов функционального подчинения, она течет горизонтально сквозь подразделения организации в виде набора бизнес-процессов. К сожалению, оказалось, что в большинстве компаний бизнес- процессы остаются не описанными, и никто ими не управляет.

Сложившаяся ситуация и обусловила определение процессного подхода в системе менеджмента качества как одного из ключевых принципов, провозглашенных международными стандартами ИСО 9000:2000.

Описание бизнес- процессов даже на макроуровне часто приводит к положительным результатам, позволяющим глубже проникнуть в суть явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались ранее, начинают рассматриваться в качестве ключевых для эффективного функционирования всей организации, не говоря о процессах, к которым они относятся.

Почему нужно отказываться от традиционного менеджмента?

— большинство руководителей среднего звена компаний проявляют равнодушие к обеспечению действенности управления;

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при осуществлении её политики и достижении целей. Применение этого принципа ведет к:

— очень много всевозможных ограничений и правил при осуществлении деятельности, а также предусмотрено слишком много контролирующих процедур и надзора за исполнением;

— руководители высшего звена организации, проявляя высокомерие, усложняют существующую иерархию функциональных взаимоотношений;

— проблемы функциональной иерархии зачастую перерастают в политические игры внутри и за пределами компании;

Успешное решение процессной ориентации компании позволяет избежать этих проблем, т.к. процессы позволяют заменить фрагментированную деятельность последовательной, ориентированной на потребителя работой, преодолевая функциональные барьеры на своем пути.

Каждый бизнес — процесс должен иметь четко сформулированные цели выполнения процесса, которые устанавливаются на стратегическом уровне компании и поддерживают выполнение миссии и обеспечивают эффективное управление предприятием.

Самой важной отличительной чертой процесса является наличие потребителя результатов процесса — конечного пользователя, который получает ценность, поставляемую процессом. В роли потребителей процесса могут быть другие бизнес- процессы организации, сотрудники и подразделения, участвующие в них, а также внешние заказчики компании.

В качестве выходов процесса может рассматриваться промежуточная и готовая продукция или услуга, поставляемые процессом после завершения цикла.

Успешный переход к модели процесс — ориентированной организации

1. Создайте ВИДЕНИЕ (Vision) организации и её позиций в ближайшей перспективе.

3. Добейтесь понимания бизнес — процессов каждым руководителем и служащим компании.

5. Начинайте ориентацию на процессный подход при осуществлении деятельности организации.

7. Создайте механизм и управляйте непрерывным улучшением процессов ( методология, методика, инструменты).

Применение этого принципа ведет к следующим действиям:

— идентифицировать и измерить входы и выходы каждого процесса;

— оценить возможные риски, последствия и воздействия процессов на заказчиков, поставщиков и все другие заинтересованные стороны;

— идентифицировать внутренних и внешних заказчиков, поставщиков и другие заинтересованные стороны процесса;

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы соотвествует результативности и эффективности организации при осуществении её политики и достижения целей. Применение этого принципа ведет к следующим действиям:

— структурировать системы, чтобы достичь цели наиболее эффективным способом;

— управлять системой процессов в соответствии с целями организации;

В любой организации процессы ориентированы на создание ценностей для своих заказчиков. Однако в большинстве компаний, сегодня процессы остаются не идентифицированными «сиротами». Фрагментированные, игнорируемые процессы невидимы для большинства служащих и менеджеров компании.

• Основная ориентация направлена на результат, когда важно знать, что сделано для заказчика, а не кем достигнут этот результат
• Лучшая организация процессов систематически дает лучшие результаты, которые не являются случайными.
• Однако процессы не будут восприниматься всерьёз, пока их значение не будет осознано руководством.
• Формальное отношение к введению на фирме «процессного подхода» не дает эффекта.

Ясное определение процессов. Процессы организации, ориентированной на процессный подход, должны быть названы и четко определены. Необходимо определить ресурсы и показатели ( затраты, время, дефектность), которые характеризуют каждый вид деятельности в рамках процесса. И процессы, и ресурсы связаны с отвественными за них организационными подразделениями фирмы, поскольку процессы будут пересекать организационные границы подразделений. Модель процесса позволяет идентифицировать первоочередные потенциальные области возникновения проблем, которые могут быть следствием неправильного определения ответственности при введении процессного подхода.

Измеримость процессов. Каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, оснащен способами измерения его входов и выходов, промежуточных и конечных результатов деятельности, позволяющие оценивать движение к цели процесса и организации.

Менеджмент процессов. Непрерывный цикл от планирования до получения конечных результатов процесса. Измеримая обратная связь используется для улучшения процесса, коррекции стратегического и бизнес- плана. Улучшение процесса гарантирует оптимальный баланс между изменением ценности и изменением подходов к управлению. Кроме того, важной задачей является обеспечение стабильности процесса путем снижения его изменчивости ( вариабельности). С этой целью используют специальные методы измерения возможностей процессов с помощью индексов воспроизводимости С р или Срк.