Стратегические альянсы в международном бизнесе
Виды международных стратегий. Существуют 6 стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке:
1) передача иностранным фирмам права на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции. В этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти;
2) укрепление национального производства (в одной стране) и вывоз товаров на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы;
3) многонациональная стратегия, т.е. разработка особой стратегии для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от действий фирмы в другой стране;
согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной страны;
4) глобальная стратегия низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у конкурентов в рамках мирового рынка;
5) глобальная стратегия дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе;
6) глобальная стратегия фокусирования, когда целью стратегии фирмы становится обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические действия компании координируются в рамках мирового рынка для достижения постоянного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации. Продажа лицензий имеет смысл в том случае, когда фирма, обладающая ценными технологическими ноу-хау или патентами на уникальную продукцию, не имеет организационных структур на зарубежных рынках и ресурсов для самостоятельного выхода на рынок. Предоставляя иностранным фирмам права на использование технологий или патентов, компания, по крайней мере, имеет возможность получать доход за счет роялти.
Различия между многонациональной и глобальной стратегиями представлены в табл. 14.
Таблица 14. Различия между многонациональной и глобальной стратегиями
Стратегические альянсы как современный тип международных стратегий. Стратегические альянсы — это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Они являются средством конкурентной борьбы на мировом рынке для фирм одной отрасли, расположенных в различных странах, при сохранении их независимости.
Изменения в мировой экономике и глобализация подталкивают компании к кооперации для того, чтобы быть конкурентоспособными. Среди основных причин создания стратегических альянсов, как правило, выделяют следующие:
1) выход на глобальный рынок;
2) снижение проектных и технологических издержек;
3) предупреждение конкурентных угроз;
4) ускорение инноваций и внедрение новых продуктов;
5) достижение интеграции технологий и рынков;
6) создание способностей мирового класса;
7) установление глобальных стандартов;
8) преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков;
9) снижение издержек;
10) поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса.
Можно найти множество примеров стратегических альянсов. В частности, в 1997 г. 5 крупных авиакомпаний — германская «Люфтганза» (Lufthansa), скандинавская «САС» (SAS), канадская «Эйр Канада» (Air Canada), американская «Юнайтедэйрлайнз» (United Airlines) и таиландская «Таи Эйруэйз» — образовали стратегический альянс «Звездный союз». Общий оборот его участников составляет 43,3 млрд долл., численность персонала достигает 210 тыс. человек, количество самолетов более 1300, ежегодный объем пассажирских перевозок свыше 173 млн человек. Все участвующие в альянсе компании остаются независимыми и сотрудничают в продаже билетов, определении тарифов, составлении расписаний полетов. Множатся альянсы в финансовой сфере. В автомобильной промышленности компания «Форд» (Ford) работает совместно с компанией «Мазда» (Mazda) над созданием микроавтомобиля.
«Дженерал Моторс» (General Motors) сотрудничает с «Тойотой» (Toyota), «Крайслером» (Chrysler), «Мицубиси» (Mitsubishi). Некоторые компании создают не только отдельные совместные предприятия, но и целые сети альянсов.
Виды стратегических альянсов. Существуют различные типы и формы стратегических альянсов (табл. 15).
Стратегический альянс возникает, когда компании не просто оформляют торговые сделки между собой, а сближаются в каком-либо смысле. При этом все формы сближения относятся к стратегическим альянсам, пока не произойдет полное слияние (интеграция). Так, функциональные соглашения могут включать: а) создание совместного производства без организации самостоятельного предприятия; б) техническое содействие; в) совместные маркетинговые исследования; г) совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей; д) взаимное лицензирование; е) проведение совместных исследований.
Консорциумы могут создаваться для решения конкретных задач (например, проведения научно-исследовательских работ, осуществления крупных строительных проектов и др.).
Взаимная покупка акций стимулирует интерес собственников и открывает возможности для участия в управлении через совет директоров.
Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания — потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия-поставщика и тем самым скоординировать с ним свою политику, зачастую ведущую к созданию более благоприятных условий для приобретения ресурсов. Например, перестраховочная компания «Мюнхен Ре» и страховая компания «Альянц» имеют в уставном капитале друг друга по 25%.
Таблица 15. Классификация стратегических альянсов
Критерии выбора партнера в стратегическом альянсе. Не существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов, но очевидно, что выбор партнера играет в этом деле большую роль. Есть 3 основных критерия выбора партнера: совместимость, способности, обязательства.
Совместимость включает следующие показатели:
1) сравнимые размеры и способности: альянс с более крупной и более сильной в стратегических вопросах компанией создает угрозу полного поглощения для более слабой компании;
2) существующая сеть альянсов: очень важно знать, в каких альянсах состоит потенциальный партнер и нет ли там ваших конкурентов. Это не означает, что такой альянс нельзя создавать, но при этом нужно тщательно проанализировать последствия подобной ситуации;
3) имеющийся опыт создания альянсов, неудачные альянсы в прошлом — это плохой сигнал;
4) совместимость мотивов и целей создания альянса, а также стратегических ориентаций партнеров: сильные и слабые стороны партнера в определенной мере должны сочетаться с сильными и слабыми сторонами вашей компании;
5) корпоративная культура. Совпадение корпоративной культуры — очень важный показатель, поскольку весьма трудно взаимодействовать компаниям с различным стилем лидерства (например, если в одной компании преобладает авторитарное управление, а в другой — стиль сотрудничества);
6) производство: здесь большое значение имеет стратегия снабжения ресурсами, использования оборудования, ориентации в качестве продукта, отношения к трудовым ресурсам;
7) маркетинг и продвижение товара на рынок, доля на рынке и объем продаж, политика в обслуживании клиентов, имидж — все это важные показатели для оценки совместимости будущих партнеров;
8) финансы, очень важно определить, какова устойчивость в финансах;
сравнимы ли они; каково отношение к риску, политике начисления дивидендов, реинвестиции и т.п.
Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремится показать себя в более выгодном свете. Однако в дальнейшем это может привести к существенным трудностям. Самое опасное — переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.
Наконец, третий важный показатель — эквивалентность взаимных обязательств. Так, если альянс связан с бизнесом партнера, находящимся на периферии его деятельности, а ваш бизнес является основным и у вас по каким-либо причинам возникла проблема с расторжением альянса, то это не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес партнера находится на периферии, то компания не будет прилагать максимум усилий, тратить много времени и ресурсов.
Недостатки стратегических альянсов. В силу того что альянс — это сложная стратегия, которая требует для эффективной координации деятельности независимых компаний множества встреч, обсуждений, преодоления языкового и культурного барьеров, времени на достижение взаимного доверия и координацию действий, то всегда существует опасность попасть в зависимость от другой компании. Поэтому необходимо рассматривать любые альянсы как временные и прерывать их без колебаний, если они становятся невыгодными.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие—XXI век, 2016. — 420 с.
