Обратная связь в бизнесе

Итак, начну, как капитан очевидность. Обратная связь — это ответное действие на какое-то действие/я или событие/я.

Знакома ли Вам такая ситуация, когда Вы даете развивающую обратную связь своему подчиненному, т. е. объясняете,что и как ему делать, о чем-то договариваетесь. Но проходит время, а ситуация не меняется: какие-то проколы Вашего сотрудника повторяются вновь и вновь. Это вызывает определенную эмоциональную волну с Вашей стороны.

Возникают мысли: «Почему я должен опять объяснять?» «Что это за „дебилизм“ такой?» и т. д., и т. п.. Ведь нам очень хочется, чтобы после обратной связи происходили определенные изменения, а они не происходят и не происходят. Давайте разбираться, в чем причины неэффективности обратной связи и как правильно давать обратную связь сотруднику, чтобы она работала на развитие команды и бизнеса в целом.

Исходя из своего опыта и опыта клиентов, очевидны следующие причины:

1. В процессе обратной связи используется директивная позиция или позиция сверху: «Я знаю как лучше и сейчас тебе об этом расскажу».

Естественно, это делается неосознанно и из лучших побуждений. Чтобы повысить эффективность, делается упор на то, что нужно исправить, сделать по-другому. И, конечно, руководитель говорит, как и что сделать конкретно, чтобы сэкономить время и все сделать без лишних дискуссий. Такие директивы включают внутренний саботаж и сопротивление сотрудников.

Что делать:

— работать над внутренней позицией при выдаче обратной связи сотрудникам;

— выделять позитивные моменты в работе сотрудника в процессе беседы;

— оставлять пространство для деятельности и инициативы сотрудника, т. е. не идти на очень низкий уровень деталей при постановке целей;

— допускать мысль, что Вы, руководитель, можете не владеть всей информацией и в связи с этим делать неправильные выводы. Тогда это действительно будет развивающая обратная связь.

2. Часто дается только «развивающая» обратная связь, где акценты делаются на недоточетах и на исправлении ошибок. По сути, такая обратная связь только условно называется «развивающей». Честнее было бы её назвать негативной и обесценивающей. В этом случае естественно, что даже самые светлые идеи руководителя встречают сопротивление, потому что из-за формата подачи обратной связи и постоянного «развивающего контекста«,у сотрудника включается очень сильное сопротивление, часто неосознанное.

Что делать:

— находить время на то, чтобы устраивать регулярную, а не только ситуативную обратную связь. Тогда естественным образом будет оказываться не только развивающая обратная связь, но и поддерживающая. Ведь трудно давать поддерживающую обратную связь, когда «самолет в огне» и нужно спасать людей. Гораздо лучше она получится, когда самолёт еще на земле или полет только начался. Тогда развивающая связь,действительно будет развивающей, а не разбором полетов;

— использовать личную беседу в диалоговом формате;

— если предстоит дать негативную обратную связь, нужно сформировать реальные ожидания и сделать акцент на истинной цели и уважении к сотруднику:

«Анна, то, что я сейчас скажу, скорее всего, Вам не понравится, может выглядеть жестким по форме. Вы можете с чем-то согласиться, с чем-то нет. Речь пойдет о последнем этапе реализации проекта „N“. Говорю Вам все прямо в глаза, потому что очень Вас уважаю и как сотрудника, и как человека. И хочу, чтобы мы вместе с Вами нашли выход из сложившейся ситуации».

3. У сотрудника создается впечатление, что его критикуют, т. е. обратная связь воспринимается как критика, как оценка не только результатов его деятельности, но и его самого в целом.

Вы можете возразить мне: «Я за дело, а там что и кто подумал, я за это ответственности не несу и не могу это контролировать». С одной стороны, полностью с Вами согласна, с другой —часто нам только кажется, что восприятие человека и неправильная интерпретация от нас не зависит. От формы подачи обратной связи зависит многое, в том числе, и возникнет ли сопротивление или нет у сотрудника в ответ на наши слова.

Вот один лишь пример, что использование абсолютизмов таких, как «всегда», «никогда», включает у нашего партнера по коммуникации ощущение, что его критикуют.

Например, «Ты всегда споришь, предлагаешь альтернативные нереальные варианты, а затем соглашаешься и делаешь нормально, как я тебя просил изначально. Давай этот этап споров пропустим и ты сразу сделаешь всё нормально».

Что делать:

— исключить абсолютизмы и стараться давать обратную связь максимально безоценочно, с фокусом на факты;

— не употреблять сниженную лексику, а употреблять нейтральную или позитивную эмоциональную лексику с акцентом на будущее;

— не глобализировать обратную связь, не делать из сотрудника «стрелочника», не переносить ответственность на сотрудника за весь проект.

А теперь два небольших рецепта, которые точно помогут сделать обратную связь более эффективной:

1. Фокус обратной связи должен быть не на прошлое, а на настоящее и будущее:

·важно, чтобы фокус обратной связи был направлен из настоящего в будущее. Условно говоря, даже развивающая директивная обратная связь должна отвечать на вопросы: что нужно сделать, чтобы это не повторилось или что нужно сделать, чтобы результат был еще лучше в будущем, а не на вопрос, кто виноват;

· одно из отличий критики от обратной связи в том, что критика делает акцент на прошлое, а обратная связь сфокусирована вокруг настоящего и будущего;

· важно помнить, что прошлое мы не можем изменить, и, фокусируясь на прошлом, мы запускаем защитную реакцию у сотрудника, принимающего обратную связь.

2. Чтобы обратная связь была принята, нужно создавать пространство «я за тебя» в процессе общения с подчиненным.

Вот лишь несколько принципов, которые помогают организовать такое пространством , следовательно, делают обратную связь в целом эффективней:

· диалоговая форма с активным слушаньем;

· вопросы с запросом мнения: «Как ты считаешь, что получается, что не получается?»

· вопросы с широкой рамкой на уровне ценностей и выше «Что ценного было для тебя в том проекте?» ( при глобальной обратной связи);

· конкретная обратная связь (без оценочной лексики) по действиям, с фокусом на позитиве;

· оценка действий, а не личности с выражением уверенности, что сотрудник может справиться с задачей. Уверенность может быть выражена не только с помощью слов, но интонационно в самом посыле;

· приемы прямой коммуникации на реакцию сотрудника при приеме обратной связи: «Я вижу, что этот пункт вызывает определенное напряжение, это так? Что ты думаешь по этому поводу? Расскажи об этом поподробнее, пожалуйста».

И, соответственно, действия руководителя, которые могут вызвать обратный эффект.

· вопросы, начинающиеся с «почему» и т. п., в ответ на которые сотрудник вынужден оправдываться.«Почему это оказалось не готово в оговоренные сроки?» Плюс фокус внимания направляется в прошлое, конструктивный разговор маловероятен;

· четкое, «слепое» следование структуре, несмотря на возникающие сопутствующие вопросы и реакцию сотрудника на обратную связь;

· монологовая форма обратной связи, без возможности выразить свое мнение у принимающего обратную связь;

· оценка личности, а не действий» Я считаю, что ты недостаточно вовлечен/проактивен«;

· глобализация негативной обратной связи: «Ты завалили проект!»;

· игнорирование признаков несогласия сотрудника с обратной связью или того, что сотрудник не включается в диалог в процессе обратной связи;

· позиция: «Есть мое мнение руководителя, и другое неправильное».

Надеюсь, что созданный мною материал полезен для Вас.

По опыту работы с клиентами я знаю, что руководители сами часто понимают неэффективность обратной связи, которую дают подчиненным, замотивированы на то, чтобы делать этот этап управленческого цикла более результативным. И стоит только им объяснить, как конкретно можно делать по-другому, дать возможность потренироваться, как ситуация кардинально меняется.