Объединение и руководство предприятия малого бизнеса

Данная статья является своеобразным продолжением статьи, посвященной комплекту форм стратегического планирования, опубликованной в открытом доступе. Следует однако подчеркнуть нашу позицию по вопросу отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса: мы считаем, что принципиальной разницы нет, — в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. После всех этих барьеров наступает черед нелегкого этапа внедрения. Поэтому заранее предупреждаем читателей, что если Вы когда-нибудь встречали или встретите статью, где автор смело заявляет, что за счет размера бизнеса можно сократить количество этапов подготовки стратегического плана, можете смело откладывать данный материал в сторону, — представленный Выше набор этапов является минимально необходимым для любого размера бизнеса.

Но вот где, однако, можно внести рациональное зерно, так это в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов. Самым богатым полем деятельности в этом смысле является сбор статистики(анализ внешнего и внутреннего состояния). Мы начнем нашу статью именно с данного этапа.

Для начала довольно смелая гипотеза, базирующаяся на нашем практическом опыте, но не подкрепленная логическими рассуждениями. За 10 лет консультирования мы заметили, что чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Мы ни в коем случае не хотим сказать, что малый бизнес не подвержен влиянию внешней среды. Напротив, еще как подвержен. Но период реанимирования бизнеса, после ударов внешней среды (если он вообще возможен), для малого предприятия проходит быстрее, чем для среднего и крупного. Для аналогии, развернуть большой корабль гораздо труднее, чем маленький катер.

Отсюда, при наличии малого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, при доминанте последнего. Мы назвали этот этап стратегической оценкой предприятия (СОП) и выделили четыре области анализа:

• Общая оценка предприятия
• Ресурсы предприятия
• Объем и качество знания
• Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия.

Данный подход не является абсолютно новым. Его особенность в нашем применении в том , что мы попытались выделить внутри каждой из указанных областей анализа минимально необходимое количество категорий (факторов), без которых нельзя считать анализ и оценку Вашего предприятия законченными. Итак 16 категорий.

• Общая оценка предприятия
• структура предприятия
• корпоративная культура
• стиль руководства верхнего звена управления
• стиль руководства среднего и нижнего звена управленияОбратите внимание, что последние два пункта можно объединить, если размер фирмы достаточно мал.
• Ресурсы предприятия
• сотрудники
• система коммуникации
• технологии
• работа в командеВы также можете объединить работу в команде с пунктом корпоративная культура
• Объем и качество знания
• знание клиентов
• знание конкурентов
• знание отрасли и бизнеса
• финансовые знания

Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия

• содержание планирования
• маркетинговая стратегия
• процедура планирования
• внедрение плана

Определив категории перейдем к собственно процедуре анализа. Она состоит из двух этапов. На первом этапе происходит числовая оценка, точнее самооценка по указанным 16 категориям. На втором этапе производится фиксация сильных и слабых сторон по каждой категории. Кто это делает? Естественно работники Вашей компании. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в диагностике семейного бизнеса, где степень открытости между членами команды достаточно высока. Мы рекомендуем применение следующей системы числовой оценки:

• практически не существует в Вашей фирме
• очень слабый фактор в Вашей фирме
• средний по значению фактор в Вашей фирме
• сильный фактор в Вашей фирме
• очень сильный фактор в Вашей фирме
• «/» — не применим

Полученные цифровые значения оценок можно трактовать следующим образом:

1. низкие оценки требуют разработки (установления) целей и планов действий, которые приведут к изменениям ситуации в лучшую сторону
2. Чем ближе друг к другу средние показатели по каждому разделу, тем более ровно управляется организация
3. Чем выше средние значения по разделам, тем более будет реализован потенциал организации.
4. Разрыв между верхними и нижними значениями по разделам следует рассматривать как стратегическую возможность, но не как неудачу.
5. Стратегическую оценку предприятия следует повторять на ежегодной основе для анализа Вашего прогресса по каждой из предметных категорий.

В самой процедуре стратегической оценки используется довольно простая форма. Ниже приведена краткая инструкция по ее заполнению, а затем и сама форма.

Инструкция по заполнению формы

Вашему вниманию предлагается 16 листов единой структуры с набором предложений, отражающих различные аспекты деятельности Вашей организации.