Культура бизнеса в организационной культуре

Из материалов этой статьи вы узнаете:

  • Функции организационной культуры.
  • Как можно сформировать организационную культуру на предприятии.
  • Атрибуты организационной культуры предприятия.
  • Какие есть инструменты диагностики организационной культуры.
  • Как определить ценности компании.
  • Внедрение изменений в организационную культуру компании.
  • Анализ результатов изменений.
  • Контроль процесса изменений.

Организационная культура представляет собой уникальную совокупность неформальных и формальных правил, установок и ценностей, норм поведения, определяющих отношения сотрудников с руководством, между собой, с клиентами, самой организацией, ее партнерами и конкурентами.

Сегодня для многих работодателей важной составляющей стратегии развития предприятия является целенаправленное выстраивание организационной культуры. Несовпадение систем коммуникаций, целей, моделей поведения сотрудников компании может приводить к конфликтам на работе и серьезным проблемам в бизнесе. Важнейшая задача выстраивания организационной культуры становится основой реализации ценностного способа управления.  

Функции организационной культуры

Организационную культуру можно считать внутренним кодом любой компании, выполняющей многочисленные функции.

Функции организационной культуры

Организационную культуру создают ее учредители, руководители высшего звена и генеральный директор предприятия. Разработка мощных целей и ценностей позволяет создать сильную мотивационную среду, сформировать общность, привлечь единомышленников.

Помимо этого, сильная культура побуждает работника вкладывать намного больше усилий в решение рабочих задач; помогать компании в достижении ее целей более осознанно и целеустремленно. Организационная культура представляет собой эффективное средство планирования и реализации результативных бизнес-идей. Именно в этом важном ключе необходимо рассматривать значение корпоративной культуры для предприятия, особенно на этапе ее формирования.

Формирование организационной культуры

Желательно начинать разработку организационной культуры с нуля. Но этот вариант подходит лишь при образовании компаний. Так как большинство российских предприятий ведут свою историю не один десяток лет, к моменту инициирования подобных изменений они обычно уже имеют некоторую систему правил поведения и внутренних ценностных ориентиров, пусть даже не прописанных на бумаге.

Поэтому следует учитывать, что при переводе организационной культуры в формализованное русло корректировать те или иные ее неформальные элементы необходимо тактично и постепенно. Это поможет избежать или минимизировать резкое сопротивление и неприятие нововведений со стороны персонала компаний. Особенно подобное сопротивление проявляют сотрудники с большим стажем работы в данной организации.

Алгоритм действий при формировании организационной культуры может быть следующим:

назначение ответственного лица за диагностику, разработку и внедрение плана ее развития;

проведение диагностики существующей организационной культуры, для этого выполняется устный опрос начальников отделов и подразделений, письменное анкетирование работников;

выбор и описание новых ценностей компании, их закрепление в кодексе предприятия;

разработка программы мероприятий по внедрению новых ценностей и определение критериев оценки их эффективности (как правило, этот этап функционирует постоянно);

внесение изменений в кадровую политику предприятия.

Назначается ответственный за диагностику культуры, разработку и внедрение программ ее развития. Обычно таким лицом становится начальник отдела кадров или один из ведущих специалистов отдела по работе с персоналом.

Чтобы внедрить принцип «Уважение и Результат», мы разработали программу корпоративного обучения

По-моему, чтобы сформировать и внедрить новую культуру, необходимо отразить ценности компании в процедурах, а также добиться, чтобы их придерживался топ-менеджмент. Мы отразили ценности в программе обучения «Международный Сертифицированный Специалист / Менеджер». На занятиях мы учим сотрудников проявлять уважение друг к другу и к клиентам. Например, они разбирают случаи, когда от клиентов поступают претензии, и учатся определять, как, руководствуясь принципом «Уважение и Результат», негативную ситуацию превратить в позитивную.

Читайте в электронном журнале:

Проводим диагностику культурного кода компании. Что именно выявлять и какие выводы делать

Положение о корпоративной культуре. Какие правила и нормы включить, чтобы они «работали»

Обозначили бизнес-цели компании. Как их достигать? Составляем план и корректируем корпоративную культуру

Нужно, чтобы сотрудники работали коллективно и лучше, чем до кризиса. Сформируйте корпоративную культуру, которая сплачивает людей

Корпоративная культура: как и для чего формировать. А также способы убедить руководство, что это необходимо

Атрибуты организационной культуры предприятия

Важно понимать, что организационная культура состоит не только из некоего фирменного стиля компании: девиза, логотипа, отношения к клиентам и партнерам, ее часто воспринимают в этом довольно узком смысле. Нужно понимать, насколько широко это понятие и представлять важнейшие его атрибуты.

Следование традициям и обычаям, например собираться по праздникам. Этот атрибут характеризует уровень взаимодействия персонала. В некоторых компаниях существует традиция отмечать праздники совместно, устраивать поездки, экскурсии. Сюда же относится кадровая политика предприятия, система вознаграждений и мотивации.

Ценности или ценностные ориентиры. Здесь определяется, какое поведение работников можно считать допустимым в офисе, как формируются отношения с коллегами и руководителями – все это важные атрибуты корпоративной культуры. Классический пример, принятие персоналом за правило утверждения «Клиент всегда прав». Если в компании каждый работник выполняет его, это кардинально меняет качество обслуживания и отношение клиентов к организации.

Авторитарный и демократический стили руководства. Почти любое государственное учреждение имеет авторитарный стиль управления. В ряде частных компаний это также бывает необходимо в определенный период развития.

Символика. Через этот атрибут осуществляется передача ценностей предприятия широкому кругу лиц. Это именно тот фирменный стиль, по которому узнается компания: ее логотип, слоган, торговый знак, цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Большая часть организаций обязывает сотрудников придерживаться определенного стиля одежды (дресс-кода). Этот атрибут позволяет дисциплинировать персонал и ставит в жесткие рамки. Соблюдение графика работы, появление в неположенной одежде где-то могут быть причинами для увольнения, а в иных компаниях вовсе останутся незамеченными.

Обычно выделяют организационную культуру видимую, выраженную в предметах материального мира, и невидимую, присутствующую на подсознательном уровне любого работника, сосредоточенную в общепринятых ценностях.

Пример

Компания Toyota позиционировала себя как производителя инновационных товаров и автомобилей высочайшего качества. Кроме того., в компании существовали негласные правила, основанные на национальных традициях. Например, было не принято, чтобы рядовые сотрудники подходили к своим руководителям и предлагали решения по улучшению работы. Сотрудника посчитали бы выскочкой. Тем более было не в почете говорить с проблемах. Это доставляло неудобство начальнику, снижало показатели отдела и лично руководителя. Все это вкупе со ставкой на позитив привело к тому, что рабочие умалчивали о браке, даже если и замечали его, а также о недоработках в производстве. В итоге Toyota однажды отозвала миллионы уже проданных автомобилей из-за брака в педали газа и понесла огромные убытки. После этого HR-директср и CEO Toyota Motor Corporation Акио ТОЙОТА полностью пересмотрели корпоративные ценности компании, и теперь в Уставе появился такой пункт: «Останавливай производство, если того требует качество».

Инструменты диагностики

Чтобы грамотно вычленить и усовершенствовать существующую на предприятии организационную культуру, в рамках ее диагностики оптимально использовать анкетирование персонала. Чаще всего для этого применяются письменные опросники, например опросник Рокича.

Перед диагностикой можно провести интервью с начальниками отделов и подразделений, наиболее влияющих на бизнес и заинтересованных в положительном результате работы. Обычно начальники таких подразделений входят в состав совета директоров компании и являются акционерами, то есть именно они носители той самой организационной культуры, которую необходимо определить, усовершенствовать и внедрить.

Справка

Можно задать следующие вопросы:

  • Какую ценность компании вы считаете самой главной? В чем отличие вашего предприятия от других организаций, занимающихся схожей деятельностью?
  • Что вы больше всего цените в сотрудниках?
  • Что для вас особенно важно в вашей рабочей деятельности? Назовите 4-5 базовых ценностей, которые лично вам важны в работе, а также во взаимодействии с подчиненными, коллегами, партнерами, клиентами.
  • Чего бы вы ни потерпели от своих коллег?
  • Кого бы вы никогда не взяли на работу?

После интервью начальников проводится анкетирование сотрудников. Целью заполнения анкеты является получение обратной связи от персонала по поводу происходящего в настоящий момент на предприятии. Важно узнать атмосферу в коллективе, стиль руководства и другие нюансы. Как правило, используется опросник Рокича — оценка соотношения ценностей самих сотрудников и ценностей компании.

Обычно сотрудники указывают следующие мешающие им в работе факторы:

недостаточно высокий уровень мотивации,

несогласованность действий коллег,

нечастое проведение корпоративных мероприятий.

Определение ценностей компании

После диагностики важно определить ценности предприятия, которые войдут в кодекс организационной культуры компании.

Организационными ценностями могут стать:

  • профессионализм;
  • уважение;
  • ответственность;
  • качество;
  • законность;
  • самосовершенствование;
  • эффективность;
  • открытость;
  • сотрудничество;
  • репутация.

На основе этих ценностей можно сформулировать основные организационные компетенции в любой должности.

Организационные компетенции

Организационные компетенции, как и ценности предприятия, включаются в кодекс компании, который необходимо разместить на ее сайте и на доске объявлений. Дополнительно следует провести общее собрание коллектива с генеральным директором и разъяснительные беседы с сотрудниками начальникам структурных подразделений.

Схема. Портрет корпоративной культуры по методу ДЕНИСОНА (образец)

Схема. Портрет корпоративной культуры по методу ДЕНИСОНА (образец)

Скачать анкету Денисона >>>

Внедрение изменений в организационную культуру компании

Получив и проанализировав существующие компетенции, необходимо на их основе вывести основные направления работы с кадрами: процессы адаптации и подбора персонала. Обычно такой корректировкой занимается начальник отдела кадров.

Процесс адаптации новых сотрудников

При подборе нового сотрудника на вакантную должность в алгоритм оценки соискателя вносится проверка соответствия его личных ценностей ценностям компании. Для этого можно использовать все тот же опросник Рокича. Помогут в определении соответствия кандидата месту также вопросы на выявление ключевых личностных ценностей:

  • «Что вы хотите получать от работы?»
  • «Что для вас означает хорошая заработная плата?»
  • «Что для вас означает хороший климат в коллективе?» и др.

Необходимо еще на стадии подбора, до принятия решения о найме сотрудника оценить личностные установки и поведение претендента.

Обязательно в программу адаптации новичка вносится мероприятие по ознакомлению с положениями организационной культуры, включающее обсуждение принятых на предприятии стиля управления, традиций, особенностей. Начальник подразделения или отдела кадров должен предоставить новому сотруднику для ознакомления кодекс.

Каждому новичку желательно выбрать наставника из числа старожилов предприятия. Это должен быть носитель организационной культуры компании, ее ключевых ценностей со стажем работы на предприятии порядка 5-10 лет. В этом случае можно быть уверенным, что новый сотрудник правильно поймет и органично впитает новые для себя ценности, став одним из полноправных членов компании.

Работа с персоналом по внедрению новой организационной культуры

В рамках процесса адаптации сотрудников к новым компетенциям необходимо разработать программу внедрения ценностей, обычно ее выполнение рассчитывают на один год.

Программа внедрения ценностей

В итоге после проведения работ по формированию и внедрению организационной культуры необходимо выполнить анализ результатов проекта.

Анализ результатов изменений

Для анализа результатов программы внедрения корпоративных ценностей на предприятии необходимо провести индивидуальные интервью с начальниками структурных подразделений, индивидуальные и групповые интервью с сотрудниками, их анкетирование. Этим должен заниматься начальник отдела кадров или иное специально назначенное лицо.

Спустя год с момента утверждения программы корректировки организационной культуры с помощью данного наблюдения важно оценить произошедшие изменения в поведении руководителей предприятия и ведущих сотрудников. Корпоративная культура должна стать для персонала определенным эмоциональным стимулом, обеспечивающим здоровый климат на работе.

Здоровый климат для любой компании проявляется в эмоциональном и физическом благополучии сотрудников, работающих в сплоченном коллективе, в преданности общему делу, повышенной внутренней мотивации персонала, а значит, и повышенной производительности труда. Не менее важно участие работников в создании и реализации возможностей для раскрытия индивидуального потенциала каждого участника процесса, формирование и развитие традиций корпорации, общее празднование побед и еще многое другое, что может характеризовать работу на благо предприятия.

Контроль процесса изменений

За процессом внедрения корпоративных ценностей необходим контроль, осуществление которого обычно возлагается на начальника отдела кадров специальным приказом.

  • Контролировать соблюдение работниками предприятия в своей ежедневной практике стандартов делового поведения, желательно привлекать к этой работе неформальных лидеров. Например, можно организовать конкурс «Придумай девиз!», победители которого награждаются ценными призами на корпоративном мероприятии. Занявший первое место девиз будет использоваться на бланках официальных писем компании, на корпоративных блокнотах, канцелярских принадлежностях, футболках, календарях.
  • Регулярно проводить диагностику существующих на предприятии ценностей и норм поведения, используя при этом методы интервью и обхода.
  • Разрабатывать план дальнейших мероприятий по формированию единого ценностного поля компании на основе мониторинга ситуации. Сюда можно отнести привязку дополнительной заработной платы к соблюдению корпоративных ценностей для работников с недостаточным уровнем мотивации и компетенций; нематериальное поощрение (присвоение почетных званий, награждение) сотрудников, регулярно поддерживающих ценности предприятия и проявляющих их в профессиональной деятельности.
  • Помогать персоналу организации в разрешении непростых этических ситуаций, возникающих в ходе выполнения трудовых обязанностей, в настройке эффективного взаимодействия между отделами и подразделениями. В частности, этого можно добиться путем проведения team-building, объединения опытных сотрудников и новичков в смешанные команды.
  • Разъяснять персоналу корпоративные ценности, стандарты делового поведения на работе и предлагать механизмы их продвижения, например, внутрикорпоративную систему мгновенного обмена сообщениями.
  • Создание и поддержание позитивного психологического климата в организации, правил поведения сотрудников, их межличностного взаимодействия
  • Отсутствие конфликтов между сотрудниками, своевременное предоставление правильной информации обо всех событиях в организации, взаимопонимание между коллегами
  • Создание культурного ядра как формирование правильного образа компании в глазах ее сотрудников и клиентов
  • Разработка программы мероприятий по внедрению новых ценностей и определение критериев оценки их эффективности
  • Выбор и описание новых ценностей компании, их закрепление в кодексе предприятия
  • Назначение ответственного лица за диагностику, разработку и внедрение плана ее развития
  • Документооборот
  • Символика
  • Деловой этикет
  • Дождаться итоговых финансовых показателей
  • Провести индивидуальные интервью с сотрудниками
  • Если жалоб поступать не будет, следовательно, все организовано правильно
Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.