Kpi менеджера по развитию бизнеса

Компании оценивают результаты работы менеджеров по продажам с помощью KPI. Исследования показывают, что внедрение KPI увеличивает продажи компании на 30%. В статье вы найдете пошаговый алгоритм разработки KPI для менеджера по продажам, а также пример расчета.

Содержание

Используйте пошаговые руководства:

  • Excel для финансового директора
  • Управленческий учет в вашей компании
  • Подведение итогов полугодия

Алгоритм разработки KPI для менеджеров по продажам

Любой проект, а особенно проект разработки KPI для отдела продаж, должен идти сверху вниз. Без однозначного принятия идеи KPI среди топ-менеджмента и четкой постановки задачи проектной команде положительного эффекта от внедрения KPI в компании не будет. Из этого следует первый этап алгоритма.

Скачайте и возьмите в работу:

Положение о ключевых показателях эффективности группы компаний

Получить больше документов

Этап 1. Определение целей, сроков и бюджета проекта разработки и внедрения KPI для менеджеров по продажам

Единую и четкую позицию топ-менеджмента необходимо до сотрудников уже на этом этапе.

Этап 2. Формирование проектной команды

В составе команды по разработке и внедрению системы KPI могут быть как сотрудники компании, так и внешние приглашенные консультанты

Этап 3. Выработка стратегий развития

Этот этап крайне важен для всего проекта, так как именно глобальные стратегии компании определяют вектор для показателей kpi отдела продаж и других подразделений. Хорошо, если стратегии развития компании закреплены документально, например, в долгосрочном плане или в годовом отчете.

На этапе формирования стратегии создается матрица с блоками — стратегиями. Стратегии должны формулироваться на высшем уровне и затрагивать все подразделения компании.

Примером стратегий на высшем уровне могут быть:

  1. Повышение стоимости компании на …млн рублей.
  2. Обеспечение компании лидирующих позиций на …. рынке.
  3. Выход на новые ….. рынки сбыта в течение финансового года.
  4. И прочие.

Этап 4. Декомпозиция стратегий на функциональные области

Каждое подразделение компании служит для выполнения определенных функций: продаж, производства продукции, снабжения, управления финансами и т. д. Согласно методике kpi ключевые показатели подразделения нужно объединить по функциям в функциональные области и для каждой области выделить ту стратегию (часть стратегии) на которую функциональная область может влиять.

На практике нужно взять организационную структуру компании (или нескольких компаний) и переформатировать ее, объединив подразделения в функциональные области. Возможно, на этом этапе проектная команда придет к выводу, что необходимо провести оптимизацию организационной структуры компании, но это совсем другая история.

На рисунке представлен пример матрицы стратегий для функциональной области «Продажи» оптовой торговой компании, работающей на рынке бытовой электроники.

Рисунок 1. Пример матрицы стратегий для функциональной области «Продажи» оптовой торговой компании

ключевые показатели эффективности менеджера по продажам

Этап 5. Декомпозиция стратегий функциональных областей на цели подразделений, руководителей отделов, сотрудников

На пятом этапе нужно разделить стратегии на элементы — цели, доступные для выполнения на разных уровнях. Делать это нужно последовательно:

  1. Сначала делим стратегию на цели подразделений.
  2. Цель подразделения дробим на цели отделов.
  3. Цели отделов распределяем между руководителем отдела и сотрудниками.

Проследим пример декомпозиции стратегий для функциональной области «Продажи» (рисунок 2).

Рисунок 2. Пример декомпозиции стратегий для функциональной области «Продажи» (нажмите, чтобы увеличить)

kpi руководителя отдела продаж

*ПДЗ — просроченная дебиторская задолженность

Читайте также:

  • Стратегия под контролем: ревизия ключевых показателей эффективности
  • Переходим на управление финансовой службой по KPI
  • Когда система ключевых показателей работает против компании

Этап 6. Установка показателей для каждой цели.

На шестом этапе облекаем каждую цель в цифры. На основе предыдущего опыта и анализа текущей ситуации вырабатываем те самые KPI) для менеджеров отдела продаж. KPI сотрудника могут:

  • выражаться в абсолютной денежной величине, например, план продаж, выручка Х рублей;
  • быть относительными величинами, например, % клиентов, совершивших покупку повторно;
  • быть в количественном выражении, например, число новых заключенных договоров;
  • принимать интервальные значения, например, процент удовлетворенных покупателей 80%—95%;
  • представлять собой временные рамки, например, время обработки одного заказа.

При установке плановых значений главное помнить, что они должны быть как минимум достижимы. Иначе мотивационная модель превратится в демотивационную.

Этап 7. Определение шкалы оценки

Шкала оценки KPI анализ может быть как простой: достигнут KPI — есть вознаграждение, не достигнут — нет; так и сложной.

Сложная шкала оценки KPI обычно выражается в % достижения цели.

Например:

  1. Выполнение плана продаж >110% соответствует 200% KPI.
  2. Выполнение плана продаж ≥100% но <110% соответствует 100% KPI.
  3. Выполнение плана продаж ≥90% но <100% соответствует 0% KPI.
  4. Выполнение плана продаж <90% — штраф по KPI.

Еще по теме:

  • Как разработать положение о ключевых показателях эффективности
  • Как разработать ключевые показатели эффективности для казначейства
  • Как разработать ключевые показатели эффективности для финансовых директоров дочерних компаний

Этап 8. Установка веса на каждый компонент KPI менеджера по продажам

Так как KPI — это сбалансированная система из нескольких показателей эффективности, важно правильно определить баланс, расставить приоритеты. Наиболее важным для бизнеса показателям — больший вес, далее по убыванию важности. Для этого используется стандартная методика «взвешивания» компонентов. Каждый компонент получает свой коэффициент — множитель, сумма множителей равна 1.

На практике выглядит это так (таблица 1).

Таблица 1. Вес каждого компонента KPI менеджера по продажам (KPI руководителя отдела продаж)

*ПДЗ — просроченная дебиторская задолженность

Этап 9. Определение формулы расчета KPI и расчет сводного показателя

Компания может выбрать один из трех вариантов расчета сводного показателя KPI:

1. Аддитивная (кумулятивная) модель. Формула расчета будет следующей

2. Мультипликативная модель. Формула расчета будет следующей:

KPIсвод = KPI1 * KPI2 * ….KPIi

3. Любую форму сочетания этих моделей.

Учитывайте только, что мультипликативная модель даст больший эффект от каждого множителя, чем аддитивная.

В примере с оптовой торговой компанией KPI менеджеров отдела продаж рассчитывается согласно таблице 2.

Таблица 2. KPI менеджеров отдела продаж

Компания использует сложную формулу расчета KPI:

KPI = KPIбаз * Коэф. план продаж * Коэф. план маржи * Коэф. cпец. задач — Штраф ПДЗ,

где KPIбаз — базовая величина KPI менеджера по продажам в зависимости от категории

Этап 10. Документирование методологии KPI

Вся разработанная методика расчета KPI менеджерам по продажам должна быть обязательно задокументирована.

Во-первых, так вы обезопасите компанию от ошибок и двусмысленной трактовки расчета показателей. Документ, согласованный и утвержденный, — это гарант прозрачности начислений. Ведь когда дело касается выплат сотрудникам, каждая ошибка сильно ударяет либо по бюджету, либо по имиджу к компании в глазах сотрудников. А сотрудники — это самый ценный актив компании, всегда помним об этом.

В моем опыте был случай, когда Положение о материальном стимулировании сотрудников было написано в теории, а на практике для расчета премий использовались совсем другие методики. В результате это стало причиной интриг и буквально ненависти между конкурирующими подразделениями, и даже привело к судебному разбирательству.

Во-вторых, методику, оформленную в виде документа, проще доносить до сотрудников, предоставлять аудиторам, налоговой службе, акционерам и другим заинтересованным пользователям.

В-третьих, любые изменения с течением времени стираются из памяти, документы — вечны. Все нововведения, изменения плановых показателей оформляются как редакции документа или новые приложения.

В-четвертых, задокументированные процессы проще автоматизировать. Об этом подробнее в следующем пункте

Этап 11. Автоматизация KPI для отдела продаж

Разработать расчет коэффициентов эффективности — это ровно половина дела, вторая половина — рассчитывать их для каждого отчетного периода, постоянно. Расчет будет занимать значительную часть рабочего времени ответственного за процесс сотрудника. Возможно, в компании придется вводить дополнительную штатную позицию, или даже отдел. Чтобы минимизировать временные, денежные затраты и поддержать выполнение kpi показателей, компании прибегают к автоматизации.

Этап 12. Внедрение системы KPI для отделе продаж

Заключительным этапом проекта разработки и внедрения системы расчета ключевых показателей эффективности будет обучение сотрудников и внедрение оценки результатов работы менеджеров по KPI.

На самом деле внедрение системы KPI надо начинать уже на первом этапе, с оповещения сотрудников о готовящихся изменениях в компании и пояснении системы kpi ключевые показатели эффективности что это такое.

Трудно придумать более трепетный для сотрудников проект, чем внедрение KPI, ведь он затрагивает самую значимую мотивацию сотрудника — его доход. Поэтому внедрение новой системы должно быть максимально продуманным и решительным, так как:

  1. Сотрудники боятся перемен. Вдруг перемены принесут уменьшение дохода?
  2. Сотрудники хотят видеть максимально прозрачно, как рассчитывается их доход.
  3. Появляется элемент соревнования в работе, который нравится не всем.
  4. Расчет эффективности неизбежно приведет к смене ролей в коллективе, чем некоторые сотрудники будут недовольны.
  5. Возможны также увольнения (см. также, как уволить сотрудника без скандала).

Если все перечисленные трудности для вас меньше, чем ожидаемые преимущества, приступайте к внедрению.

Каким компаниям не нужны ключевые показатели эффективности менеджера по продажам

Идея внедрения KPI в компании может быть как логичным путем к повышению эффективности продаж, так и затратным, бесполезным начинанием, в итоге приводящим к полному провалу.

  • компания маленькая или средняя, управленческий аппарат не большой. Другими словами, если у вас 1–2 отдела продаж, в каждом из которых не более 5 сотрудников. Вы вполне можете оценивать эффективность каждого сотрудника с помощью руководителя отдела. Назначайте общие собрания, устанавливайте цели, следите за инициативностью. KPI внедрите вскоре, как только вырастите, и станет сложно управлять большим количеством людей;
  • товары или услуги, которые вы продаете, уникальны. Каждая новая продажа — это практически новый продукт, с разными характеристиками по времени исполнения, стоимости, маржинальности. Такие продажи усреднить через KPI не получится;
  • компания переживает финансовый кризис. Построение системы мотивации должно дать сотрудникам возможность зарабатывать больше. Если вы не в состоянии поднять фонд оплаты труда в краткосрочном периоде, не беритесь за KPI;
  • в компании нет единого мнения и твердой позиции о необходимости внедрения KPI»в верхах«. Повторимся, только проекты, поддерживаемые сверху, будут успешно внедрены.
  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году
  • «Microsoft Excel: готовые решения — бери и пользуйся!»
  • «Как взять денежные потоки под контроль»
  • «Контрагенты, которым можно верить в долг: пять уровней проверки»
  • «Итоги полугодия: план-факт»
  • «Cash is king. Управление денежными потоками компании»
Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.