Функции управления организацией и бизнес процессов

Дмитрий Могилко

К. т. н.

Бизнес-архитектор

ВЭШ СПГЭУ

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» ()

В развитии Системы управления (СУБП) можно выделить 3 основные стадии (рис. 1):

  • «Организация», целью которой является повышение согласованности участников на основе регламентации (правил) и стандартизации (требований) материальных и информационных потоков;
  • «Автоматизация», целью которой является снижение трудоемкости рутинных операций и повышение темпа выполнения работ на основе предписания унифицированных действий;
  • «Контроллинг и мотивация», целью которой является повышение качества выполнения задач на основе мониторинга параметров процесса, анализа причин и предупреждения рисков их отклонения от целевых норм, а также повышение качества на основе формирования мотивационной обратной связи и повышения удовлетворенности участников и потребителей результатов .

Рис. 1. Стадии развития СУБП

По мнению Автора, стадия «Контроллинг и мотивация» развития СУБП является своебразной «точкой безубыточности» инвестиций в СУБП и приносит более 50% от внедрения СУБП. В то же время «организационная» стадия СУБП является «фундаментом» для «развертывания» процессного подхода управления, который в соответствии с определениями [1, 2, 3] основан на в организации системы процессов, включая их:

  • идентификацию (определение процессов как деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов в выходы);
  • взаимодействие;
  • менеджмент.

Для идентификации процессов верхнего уровня декомпозиции и их взаимосвязей может быть использована методология функционального моделирования ( уровня А0, описывающая деятельность организации) [4]. При этом идентификации процессов и их взаимосвязей начинается с и соответствующих процессов их выполнения, после чего декомпозиция и «сборка» сквозных , ключевым из является операционная цепочка ценности (отражающая поток создания для потребителя [5]).

Основными функциями общего менеджмента являются:

  1. Планирование (включая целеполагание и потребности в ресурсах).
  2. Организация (определение порядка выполнения и правил взаимодействия).
  3. Контроль ( анализ результатов и причин отклонений).
  4. Мотивация (на достижение личных и организационных целей).
  5. Координация (взаимодействия на основе требований и приоритетов).

Функции общего менеджмента применительно к графической могут иметь следующую интерпретацию (рис. 2):

  • «Управление» процессом осуществляется на основе , планов и требований по качеству (потребителей);
  • «Преобразование» входов в выходы процесса осуществляются на основе правил и определенным способом;
  • «Выход» процесса контролируется на соответствие (включая ресурсную себестоимость) и требованиям по качеству;
  • «Механизм»: владельцы ресурсов и исполнители процесса мотивируются на достижение целей и выполнение требований по качеству;
  • «Вход»: входные информационные и материальные потоки координируются с поставщиками по уровню количественной нагрузки и требованиям по качеству.

Рис. 2. процесса и функций менеджмента

Важно отметить, что составляющая «менеджмент» является определяющей в процессном подходе управления, поскольку именно она обеспечивает (измерение, анализ и улучшение процессов) и «мотивацию» участников ( вовлеченности, ответственности, инициативности в развитии деятельности ). Свидетельством тому является очень распространенная ситуация процессного подхода управления, когда:

  • много чего «нарисовано» (регламентировано);
  • «автоматизировано»,

Причина описанной ситуации во многом обусловлена несформированной ролью «Владельца процесса» по следующим составляющим:

  • «Владелец» не знает, что он является Владельцем процесса;
  • «Владелец» знает, но не понимает своих полномочий и ответственности;
  • «Владелец» знает и понимает («догадывается»), но не заинтересован дополнительные ролевые функции и нести ответственность.

Таким образом, при внедрении процессного подхода управления важно определить и совершенствовать 2 составляющие:

  • «объект управления» (процессная модель деятельности);
  • «субъект управления» (функции ролевых участников).

Применительно к менеджменту процессов используется , включающий этапы управления [2] (рис. 3):

  • планирование — разработка целей системы и ее процессов, а также ресурсов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации, определение и рисков и возможностей;
  • выполнение — выполнение того, что было запланировано;
  • проверка (измерение и анализ) — мониторинг и измерение процессов, и услуг в сравнении с политикой, целями, требованиями и действиями и сообщение о результатах;
  • улучшение — принятие мер по улучшению результатов деятельности в той степени, насколько это необходимо.

Рис. 3. управления

Для осуществления менеджмента процессов в [6] рекомендованы следующие ролевые участники и их функции:

  • Владелец процесса (определение и проектирование процесса, осуществление мониторинга эффективности и выработка корректирующих действий);
  • Процессный лидер (выработка концепции и стратегии управления процессами, установление целевых показателей эффективности в соответствии со стратегическими целями, контроль соблюдения стратегических приоритетов при изменении процессов);
  • Администратор процесса (накопление знаний и опыта в рамках функциональной области реализации процесса, структурирование и описание ролей, описание и поддержка процедур операционного уровня);
  • Процессный аналитик (проектирование процесса под руководством Владельца на основе сведений от Экспертов предметных областей, ведение репозитария процессных моделей, анализ эффективности процесса, диагностика проблем и выработка предложений по совершенствованию процесса, обеспечение реализации изменений в процессе);
  • Процессный методолог (описание и контроль принципов, методов и стандартов по управлению процессами; консультирование, наставничество и обучение процессному подходу управления);
  • Менеджер процесса (измерение, анализ и повышение результативности, эффективности и качества процесса; снабжение процесса необходимыми ресурсами, приоритизация потребностей процесса, координация выполнения задач и выделения ресурсов, внедрение изменений процесса);
  • Проектировщик процесса (проектирование новых и трансформация существующих процессов в соответствии с целями и политиками бизнеса);
  • Процессный (бизнес-) архитектор (разработка предприятия, включая цепочки создания ценности; разработка и ведение репозитария референтных моделей и стандартов по продукции, процессам, структуре организации; разработка показателей эффективности);
  • Системный (бизнес-) аналитик (анализ в информации и технологиях);
  • Эксперт предметной области (применение знаний предметной области при проектировании процессов, подтверждение правильности моделей и предложений по изменениям).

Однако, с учетом указанных выше сложностей и рисков внедрения процессного подхода управления, «общий» характер формулировок приведенных выше ролевых функций является недостаточным для оценки компетенций и уровня зрелости процессного подхода управления.

С целью развития (полноты и детализации) ролевых функций Автором был проведен анализ (требований и рекомендаций) стандартов в области качества, результат которого представлен в таблице 1. При этом в качестве основных участников реализации функций управления процессом представлены:

  • Владелец процесса — все этапы управления процессом;
  • — преобладающее участие в управлении на этапах и «Улучшение»;
  • Аудитор качества — преобладающее участие в управлении на этапе .

В таблице 1 используются следующие условные обозначения ролей:

  • «В» — Владелец процесса;
  • «А» — ;
  • «К» — Аудитор качества.

Таблица 1. Ролевые функции управления процессом

Важной вехой внедрения процессного подхода управления является издание Приказа о назначении Владельцев процессов, включающего следующие составляющие (процессного подхода) в «распорядительной» части документа:

  • Реестр процессов, их результаты и Владельцы (идентификация);
  • деятельности предприятия (взаимодействие);
  • Ролевые функции Владельца процесса (менеджмент).

При этом в состав ролевых функций управления (с учетом текущего и целевого уровня зрелости) целесообразно выбрать из приведенного в таблице 1 перечня 20% наиболее значимых (по принципу Парето).

Для получения примера заполненного Шаблона документа «Приказ о назначении Владельцев процессов» для предприятия необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [7].

  1. ИСО 9004–2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
  2. ГОСТ Р ИСО 9001–2015: «Системы менеджмента качества. Требования».
  3. ISO/TS 176/SC 2/N 544R3: «Руководство по компетенции и применению процессного подхода для систем менеджмента».
  4. 8–2001: «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования».
  5. ГОСТ Р 56404–2015: «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента».
  6. Свод знаний по управлению : BPM CBOK 3.0 — М.: Альпина Паблишер, 2016 — 480 с.
  7. https://bpmstart.bitrix24.site/

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.