Формы управленческой отчетности в гостиничном бизнесе

Чтобы обеспечить топ-менеджмент и акционеров своевременной и актуальной финансовой информацией, можно доработать финансовую и организационную структуры компании по отраслевым правилам и построить систему бюджетного управления с учетом формирования управленческой отчетности. Реализация проекта позволит повысить достоверность управленческого учета и представления отчетности, а также добиться гибкости системы бюджетирования. Опытом внедрения делится компания гостиничного бизнеса.

Содержание

- 0.0.1 Используйте пошаговые руководства:

1 Изменения в финансовой структуре
2 Изменения в бюджетной структуре
3 Доработки программного обеспечения
4 Итоги проекта внедрения управленческого учета

Используйте пошаговые руководства:

Excel для финансового директора
Управленческий учет в вашей компании
Подведение итогов полугодия

Разрабатывая систему управленческого учета, мы отталкивались от целого комплекса целей. Акционерам компании требовалась своевременная информация для сравнения с отраслевыми показателями. Предоставляемая руководству отчетность должна была соответствовать международным стандартам учета и отчетности для гостиничной индустрии — USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). Также с помощью системы учета мы хотели обеспечить делегирование ответственности по достижению стратегических KPI руководителям ЦФО. Кроме того, нам необходим был инструмент, который дал бы возможность моделировать финансовые последствия управленческих решений.

Одновременно нужно было решить и операционные задачи:

регламентировать бюджетный процесс (выработать единую нормативно-справочную информацию, формы отчетности, правила ее подготовки и сроки представления);
контролировать исполнение утвержденных бюджетов;
обеспечить руководителей ЦФО обратной связью по исполнению операционных бюджетов;
добиться своевременной подготовки отчетов по исполнению бюджетов.

Проект по внедрению управленческого учета стартовал в декабре 2012 года и был успешно завершен к концу 2013 года. Расскажу подробнее про его этапы.

Изменения в финансовой структуре

В первую очередь нам пришлось подкорректировать финансовую структуру согласно принципам USALI. Сейчас она представлена двумя группами подразделений, участвующих в операционной деятельности, — операционные отделы (Operated Depts) и административные/общие отделы (Admin&General).

Первая группа — классические центры маржинального дохода. К ним относятся:

номерной фонд (Rooms);
отдел питания и напитков (F&B);
другие операционные отделы (Other Operated Depts).

Мы выделили в структуре еще банкеты и конференции, так как планируем расширять это направление деятельности и в настоящее время реализуем инвестиционный проект по строительству конференц-центра. Кстати, по USALI доходы от аренды конференц-залов классифицируются как прочая выручка F&B. На уровне операционных отделов формируется маржинальная прибыль, которая фиксируется в отчете о доходах и расходах по каждому департаменту.

Ко второй группе относятся продажи/маркетинг, персонал, ИТ и др. Поскольку их деятельность связана с выполнением управленческих функций, а результат деятельности не формализован, то ответственность лежит в зоне обеспечения наилучшего уровня услуг в рамках утвержденной сметы косвенных расходов.

Требования к увязке финансовой и организационной структур достаточно жесткие. В учетной системе должна быть обеспечена логическая связь между справочниками «ЦФО» и «Подразделения организации» либо 1 к 1, либо 1 к нескольким. Поэтому нам, например, пришлось выделить из одного структурного подразделения «Служба горничных» несколько новых:

отдел обслуживания номеров;
отдел дополнительных услуг;
административно-хозяйственный отдел.

Очень важно также четко разграничить операционную и инвестиционную деятельность отеля. Поэтому центр инвестиций организационно у нас представлен отделом капитального строительства. Изначально в службу развития входили отдел бизнес-моделирования и отдел ИТ.

Изменения в бюджетной структуре

Далее необходимо было выстроить стройную систему бюджетного управления, отвечающую логике формирования управленческой отчетности с учетом специфики гостиничного бизнеса.

Бюджетная структура включает три основных бюджета: БДР, БДДС и бюджет инвестиций. Автоматизацию бюджета инвестиций и бюджет по балансовому листу оставили на развитие системы.

Сбор данных. Для всех статей бюджетов определили способы сбора данных из учетных систем, описав все типы хозяйственных операций. Установка зависимостей между статьями оборотов по бюджетам позволила возложить часть работы по планированию данных на систему. Например, такие статьи, как «Себестоимость продуктов/напитков», рассчитываются в процентном соотношении от статьи «Выручка от реализации продуктов/напитков». А «Комиссионные турагентствам» легко получить, умножив выручку от проживания на определенный процент.

Трансляция фактических данных в подсистему «Бюджетирование» осуществляется из системы бухгалтерского учета на платформе «1С: Бухгалтерия». Механизм трансляции обеспечивается сопоставлением справочников «ЦФО» — «Подразделения организации», «Статьи оборотов» — «Номенклатурные группы», «Статьи затрат» и «Прочие доходы и расходы».

Единственной уникальной аналитикой подсистемы «Бюджетирование» является «Проект». Чтобы получить достоверную информацию о расходах по проектной деятельности (в бухгалтерском учете их часть не капитализируется, а относится к текущим расходам периода), нам пришлось в формы первичной учетной документации (например, требование-накладная на отпуск материалов) добавить поле «Проект». Теперь бухгалтер, отражая операцию в «1С», в документе указывает дополнительную аналитику по наименованию проекта, а у финансиста появляется возможность сформировать отчет по бюджету доходов и расходов с отбором по проектам.

Корректировка бюджетов. Корректировка планов проводится по итогам анализа квартального исполнения сводного бюджета компании. Решение об этом выносится на рассмотрение бюджетным комитетом, если, согласно данным отчета об исполнении квартального БДДС, нарастающим итогом выполняется одно из трех условий (см. табл. 1).

Внедрение управленческого учета в компании: новый опыт

Корректировка бюджета инициируется и финансовой службой, если в следующих за отчетным кварталах прогнозируется изменение доходной и расходной его частей на сумму более 5 процентов.

Заявка на корректировку выносится финансовой службой на имя генерального директора (председателя бюджетного комитета) в форме служебной записки с приложением обоснований:

отчета об исполнении бюджета за соответствующий квартал;
аналитической записки с изложением причин и факторов, обусловивших необходимость внесения изменений в сводный бюджет.

Если корректировка связана с увеличением затратных или уменьшением доходных статей, финансовая служба одновременно предлагает источник их финансирования. В качестве источника могут выступать:

дополнительные доходы (за счет чего и в какие периоды);
перераспределение расходов с других статей бюджета;
изменение сроков (бюджетного периода) расходов;
резерв, предусмотренный в соответствующих статьях бюджета;
привлечение заемных средств.

Порядок внесения изменений в бюджет на основе бюджетных данных подразделений показан в таблице 2).

Исполнение и контроль. Казначейское исполнение бюджетов компании автоматизировано в подсистеме «БИТ.ФИНАНС». Для оперативного планирования списания наличных и безналичных денежных средств используется документ «Заявка на расходование денежных средств». Каждая заявка содержит определенный набор реквизитов (ЦФО, Статья оборотов, Проект, Контрагент, Дата расхода, Сумма и др.). С момента создания инициатором платежа до момента оплаты заявка проходит этапы согласования ответственными лицами — руководителями ЦФО, казначеем, финансовым директором, главным бухгалтером. В системе доступна информация о статусе визирования, формируются разные виды отчетов. Текущие платежи осуществляются в плановом порядке в течение трех рабочих дней, аварийные могут проходить день в день. Механизм расходования денежных средств через такие заявки позволяет контролировать исполнение бюджетов.

Для целей оперативного контроля финансовых показателей разработали набор показателей, которые формируются на основе бюджетов. Эффективность гостиничного бизнеса, как, впрочем, и любого другого, оценивается показателями рентабельности. В связи с этим важным является коэффициент операционной прибыли (GOP Margin ratio), который рассчитывается как отношение валовой операционной прибыли к выручке гостиницы. Прямое влияние на значение рентабельности GOP оказывают такие показатели, как рентабельность операционных отделов, доля себестоимости продуктов/напитков в выручке от реализации продуктов (F & B Cost), доля заработной платы и социальных отчислений в выручке операционных отделов. Именно эти показатели интегрированы у нас в систему мотивации руководителей ЦФО, а автоматизированный инструмент получения отчетности по бюджетам позволяет оперативно отслеживать факт их выполнения.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, распечатайте или перешлите коллегам.

Доработки программного обеспечения

Ведение управленческого учета организовано в программе «БИТ.ФИНАНС». Решение было внедрено моими предшественниками. Выбор в основном продиктован соотношением цены и нужной функциональности.

В нашей гостинице используются различные информационные системы. В основном это специализированные продукты для гостиничного/ресторанного бизнеса (Fidelio, StoreHouse, R-Keeper). Данные из них переносятся в бухгалтерскую систему на платформе «1С: 8.2». Также для целей оперативного управления и контроля деятельности отеля разработано модульное веб-приложение River Park Intranet Portal.

Изменения в конфигурацию «1С: 8.2» вносить не пришлось, так как «БИТ.ФИНАНС» является интегрированным дополнением к системе бухгалтерского учета. Настройка стандартной конфигурации «БИТ.ФИНАНС» заняла около полугода.

Итоги проекта внедрения управленческого учета

Сегодня «Ривер Парк» — единственный несетевой отель Новосибирска, в котором реализована возможность в онлайн-режиме предоставлять менеджменту финансовую информацию (Cash Flow, Income Statement). Я с легкостью формирую достоверную отчетность для собственников и обмениваюсь ею с участниками гостиничного рынка.

В результате реализации проекта нам удалось выйти на следующие показатели эффективности «Управления финансами»:

достоверность управленческого учета — 95 процентов;
представление на утверждение финансовых планов — 1 день;
представление управленческой отчетности — 1 день;
экономия сметы операционных расходов обеспечивающих центров за счет усиления финансовой дисциплины — 3 процента;
отклонение фактических бюджетных показателей от планируемых — не более /-5 процентов.

У нас получилась гибкая система бюджетирования, которую можно серьезно развить в будущем. И в наших ближайших планах — внедрение механизма авторизации договоров и прогнозного баланса.

Благодаря тому что методическую базу (положение «Бюджетное управление и управленческий учет в ОАО „Ривер Парк“») и требования к автоматизации я подготовила самостоятельно, удалось в разы сократить стоимость проекта (подрядчик привлекался только на работы по программированию). Это также позволило ускорить его реализацию — данный инструмент мы внедрили менее чем за год.

Достигнутые результаты я сочла достойными того, чтобы представить их на суд коллег, и решила стать номинантом Национальной премии «Финансовый директор’2013». Подав заявку на соискание премии, я очень надеялась победить, и мои ожидания оправдались!

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Ривер Парк, Новосибирск

Год основания: 1974.

Сфера деятельности: гостиничный бизнес.

Основные факты: в 2007 году был проведен ребрендинг и гостиница стала принимать гостей под брендом River Park Hotel. К 2013 году завершена полная реновация отеля. Номерной фонд отеля — 316 номеров.