Бизнес на шаурме сколько

«Наша цель — избавить шаурму от клейма подозрительного продукта, сделанного непонятно из чего»

IT-инструменты, которые использует сеть Грильница

  • 1С:Бухгалтерия
  • Flamp
  • Яндекс.Директ
  • Youtube

Три года назад «Грильница» была ничем не примечательным киоском фаст-фуда в спальном районе Барнаула, а сейчас это уже сеть из семи заведений, которая продаёт в месяц 120 тысяч штук шаурмы и готовится выйти со своей франшизой на федеральный уровень. О том, за счёт чего компании удалось стать самым популярным в городе стрит-фудом и почему все конфликты в заведениях сети всегда решаются в пользу клиента, порталу Biz360.ru рассказал директор по развитию «Грильницы» Максим Тушков.

Максим Тушков, 31 год, директор по развитию сети быстрого питания «Грильница» (г. Барнаул). Образование: Алтайский государственный технический университет (специальность «муниципальное управление»). В разное время развивал несколько собственных бизнес-проектов — фитнес-зал, клининговую компанию, кислородный бар и др. В компанию «Грильница» пришёл в 2014 году. Сейчас «Грильница» — одна из ведущих сетей быстрого питания в Алтайском крае, имеющая шесть точек в Барнауле (из них две — кафе с посадочными местами) и одну в Бийске.

Максим Тушков

Изначально у нас была очень простая идея — продавать качественный и вкусный продукт. Собственно, на этой позиции мы и теперь стоим. Начинали с розничной продажи, вложения в проект были минимальны — даже кредит не брали. Как и большинство начинающих предпринимателей действовали по принципу «вытянутой руки»: у одного друга нашлось помещение по сходной цене, у другого — мебель, кто-то денег дал взаймы.

Первую точку открыли в спальном районе (сейчас её уже у нас нет), набрали штат — человек шесть поваров и кассиров. Трудностей в первый год было полно, особенно с персоналом: кассиры брали деньги из кассы, повара воровали, компания терпела на воровстве серьёзные убытки. Мы же искали нужный вкус, соотношение продуктов, отрабатывали рецептуру и не могли достичь результата, который бы стабильно удовлетворял.

В общем, год мы работали в минус, или в лучшем случае, уходили в ноль. Год шла борьба за качество, а потом наступил переломный момент: нашли нужную пропорцию, консистенцию, вкус — всё, наконец, получилось. Клиент почувствовал, оценил, наша шаурма стала пользоваться спросом. Открыли вторую точку, тоже в спальном районе.

Через какое время «Грильница» сделала ещё один качественный скачок, запустив два заведения в центре города, в которых была открытая кухня — чтобы посетители могли видеть, как готовят еду. Правда, посадочные места были только в одном из них. Зато оно сразу стало популярно не только среди молодёжи, но и у семей с детьми: со дня открытия на кухне была максимальная загрузка, а за месяц работы новое заведение вышло в операционный плюс.

Почему «Грильница» так популярна? Вот несколько мнений наших постоянных клиентов:

  • «Грильница» располагается недалеко от моего дома, привлекает дешевизной, там оперативно работают кассы, есть доставка на дом, большой ассортимент, и качество, в целом, хорошее. Да и я давно их клиент, года полтора, по привычке там заказываю«;

  • «Грильница» выглядит как нормальное кафе, а не как подозрительный киоск с шаурмой. За ту сумму, за которою можно поесть в «Грилке», в «Макдаке» это сделать нереально, выходит очень экономно;

  • «Нравится, потому что еда, которую там покупаю остается свежей и вкусной ещё несколько часов».

В «Грильнице» самая маленькая шаурма (360 граммов) стоит 110 рублей (примерно столько же — в любом уличном киоске), 600 граммовая пицца — в среднем 260 рублей. Ассортимент такой: 42 вида пиццы, 8 видов шаурмы, 107 — роллов, 5 — кесадии, 6 — хот-догов, 11 — горячего. Есть десерты, салаты, бизнес-ланчи. Ещё одна интересная особенность меню — отсутствие алкоголя.

Самое популярное блюдо в «Грильнице» — шаурма, в месяц продаётся порядка 120 тысяч штук

Мясо, соусы и даже лаваш производятся по нашему рецепту. Шаурма остаётся главной позицией меню (на неё приходится 80% продаж), хотя постепенно мы расширяли ассортимент. Через год было уже примерно 15 позиций по шаурме и пицце, ещё через год ввели роллы. Какие то блюда не прижились, например, шашлык не пошёл, не вписался в нашу концепцию. Ещё мы придумали -ноу хау — бортики с начинкой в пицце. Клиентам понравилось. А в остальном никаких велосипедов не изобретали, все давно придумано до нас, мы делаем просто, качественно и вкусно.

Грильница

Вопрос качества и сегодня для нас остаётся одним из самых важных, мы никогда не выпускали его из-под контроля. У нас открытая кухня и видеонаблюдение за процессом приготовления. Есть специальный отдел контроля качества, его номер телефона опубликован на сайте «Грильницы», это семь человек, которые мониторят социальные сети, записи с видеокамер. На нас работают около ста «тайных покупателей».

Сейчас наш штат сотрудников на производстве — больше 200 человек. Текучка маленькая, около 5%, в основном трудятся семейные люди после 25, которые дорожат своим местом. Офис, где работают несколько административных сотрудников, появился только два года назад. Есть подразделения на аутсорсинге — разработчики сайта, служба доставки, отдел маркетинга и много ещё кого.

Наша кадровая политика базируется на трёх принципах — мы ценим преданность, не терпим предательства и платим достойную зарплату. С преданностью, думаю, всё понятно. А что такое предательство? Когда доверяешь человеку, а он доверия не оправдывает, ведёт себя нечестно или предаёт дело, которое ему поручили.

Достойная зарплата (а она процентов на 20 выше, чем в целом по Барнаулу в нашей сфере) -тоже базовый принцип, которого мы придерживались с самого основания. Конечно, мы можем платить меньше, тогда прибыль будет больше, но у нас другая задача — долгосрочное развитие компании«.

Грильница

В «Грильнице» работает правило — «Клиент всегда прав». Если клиент недоволен качеством — меняем заказ без разговоров, все претензии решаются сразу на месте и в пользу клиента. По правилам, кассир обязан удовлетворить претензию. У нас порядка 40 000 рублей в месяц уходит на удовлетворение потребительских претензий. Разумеется, бывает, что клиент не прав, но нам важнее, чтоб он остался доволен. Конечно, потом мы внутри начинаем разбираться, что и почему произошло, и со случаями потребительского терроризма тоже сталкиваемся.

В нашем бизнесе очень важно по максимуму доставить удовольствие клиенту, и это касается не только вкуса блюд, но и всех нюансов поведении сотрудников в офисе и на производстве. У нас не разовые продажи, и нам очень важно выстроить долгосрочные отношения с целевой аудиторией — молодёжью до 35 лет.

Мы сразу ставили задачу организовать уровень сервиса, превосходящий ожидания, человек должен быть им приятно удивлён. Это с одной стороны, а с другой, повышая уровень сервиса, мы привлекаем клиентов с более высоким уровнем потребностей, которые изначально вроде бы не являлись нашей целевой аудитория.

Но, честно говоря, сервис у нас ещё похрамывает, поэтому в текущем году задача его подтянуть по скорости.

Большинство наших поставщиков — алтайские, но есть и те, кто работает за пределами региона. За качеством продуктов ведётся самое строгое наблюдение на нескольких уровнях контроля: закупщик, управляющий, главный технолог, старший по продуктам. Как только качество начинает стабильно ухудшатся, мы меняем поставщика. Кроме того, у нас есть правило: на каждый продукт мы имеем два поставщика, чтобы была подстраховка на случай задержки или каких-то других проблем.

Как мы добиваемся выгодных цен от поставщиков? Тут всё просто — они сами нам их предлагают. Ведь действует простое правило: чем больше компания, тем проще вести переговоры. Законы рынка работают на тебя — чем крупнее бизнес, тем интереснее ты другим участникам рынка. Они предлагают лучшие условия, лучшие цены — мы устраиваем внутренние тендеры. На этом и экономим.

Что касается логистики, то она такая — поставка продуктов два раза в день (хотя срок годности у большинства — неделя). Лаваш привозят чаще — несколько раз в день. Процент списания у нас небольшой, добились этого за счёт строгого контроля и учёта. Просто внимательно следим, где и сколько продуктов уходит, и если где-то есть списание, просто меньше туда привозим.

Ежедневно заведения сети «Грильница» посещают 2 тысячи гостей, средний чек — 200 рублей

В общепите себестоимость продукта обычно составляет 30-40%, а у нас — 53%. Хотя для здоровья бизнеса и 30-ти было бы достаточно. Но мы принципиально не экономим на продуктах — это касается всех ингредиентов.

Зарплата сотрудникам — тоже существенная часть расходов. На арендную плату уходит немного, около 7%.

Доходы компании формируются за счёт большого объёма продаж. В ритейле, как правило, минимальная наценка, выручка формируется за счёт объёма и оборота. У нас ежедневно бывает около 2 тысяч покупателей при среднем чеке заказа в 200 рублей.

Когда мы ищем место для новых точек, важнейшим фактором для нас является трафик. Основная наша аудитория — студенты, значит, важно находиться близка к учебным заведениям. Кстати, наличие рядом других точек питания — это тоже плюс, а не минус: значит, место «рыбное».

Считаю, что у нас очень неплохо работает служба маркетинга, мы хорошо продвигаемся в этом плане. Например, мы наняли хорошего фотографа для фуд-съёмки, чтобы он качественно снял все ингредиенты, из которых состоит шаурма или хот-дог, чтобы человек видел, что он покупает.

Грильница

Наша основная задача — быть ближе к клиенту, дать ему то, что он реально хочет получить, а не мы хотим дать ему — вот это очень важный момент. По этому принципу проводим мероприятия, акции, розыгрыши, строим рекламную стратегию. Мы не разыгрываем бесполезные вещи — например, недавно была мощная акция, которая собрала 15 000 репостов, 30 000 человек увидело её. Разыгрывали «годовой запас еды», били точечно в целевую аудиторию. Мы хотели увеличить количество подписчиков, и задачу выполнили: сейчас в группе «Грильницы» в сети «Вконтакте» — 32,5 тысячи подписчиков, в Instagram — 13,5 тысяч. Это было не особенно затратно: на подарки потратили примерно 20 тысяч рублей, и на рекламу тысяч 10. «Яндекс. Директу» мы ежемесячно платим около 80 тысяч рублей.

Я в этом проекте наёмный менеджер, но отношусь к «Грильнице» как к собственному бизнесу — мне интересна масштабность задач.

Конечно, приятно осознавать что мы уже стали в каком-то смысле брендом — например, к нам приводят пообедать иногородних гостей, как в аутентичное барнаульское заведение, которого больше нигде нет. Ну, кроме Бийска — там мы уже запустили франшизу, готовимся со следующего года продавать её по России. Уже есть желающие.

Максим Тушков

Я вообще считаю, что нужно ставить перед собой глобальные задачи, так интереснее.

Например, у нас есть цель, создать шаурме положительный имидж, избавив её от клейма «подозрительного продукта, сделанного непонятно из чего». Ещё для нас глобальная задача — войти в топ-10 компаний быстрого питания в России.

Для себя я тоже привык ставить высокую планку. Я занимаюсь спортом, сейчас моё самое сильное увлечение — триатлон. И личная цель — пройти в 2020 году турнир Ironman, который состоит из трёх этапов, проводимых без перерыва в следующем порядке: заплыв на 2,4 мили (3,86 км), заезд на велосипеде на 112 миль (180,25 км) и забег на 26,2 мили (42,195 км).

Я и к бизнесу отношусь как к спорту. Здесь так же очень важен спортивный азарт, желание всех порвать и прийти первым. И в бизнесе, как и в спорте, главное — победа, а лозунг, про участие — это просто утешение для тех, кто проиграл. Но победа — это не абстрактное желание быть лучшим, а конкретная личная цель.

Грильница Team

Как работает агрегатор доставки еды из кафе и ресторанов. All you need is plov: как заработать на плове и азиатской кухне. Суровые уральские суши: как заработать 180 млн. на японской кухне. biz360

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.